華為20年歷程
1988年，當(dāng)任正非創(chuàng)辦華為技術(shù)有限公司時已經(jīng)43歲，對于大多數(shù)中國人來說，已經(jīng)可以開始考慮如何安排退休了。
這家只有6個員工，資產(chǎn)21000元，租賃了另外一家電子工廠六樓來辦公的企業(yè)，與當(dāng)時其他的公司并無二致。20年后的今天，華為成了全球通信電子業(yè)的巨頭，這簡直是個神話。
在過去的20年中，這個神話可以由三個時間點(diǎn)來表述，它們分別是1988年、1998年和2003年。1988年，華為開始運(yùn)營；1998年，華為開始接受IBM等外部咨詢顧問的管理改造；2003年，華為實(shí)現(xiàn)了國際市場的大規(guī)模突破。當(dāng)然，這些時間節(jié)點(diǎn)只是華為行動的起始時間點(diǎn)，而華為對這些問題的思考則是個漸進(jìn)的過程。
1988：兩個優(yōu)勢的開端 整個1990年代，中國的通信產(chǎn)業(yè)發(fā)展狂飆突進(jìn)，包括華為在內(nèi)的中國通信設(shè)備制造商亦得益于此。在固話市場，電話交換機(jī)裝機(jī)總量從1991年的1445萬門飆升到2000年的17926萬門，增長了12.4倍。移動通信市場也從1991年的4.75萬戶，飆升到2000年的8453萬戶，增長了整整1700多倍。
更重要的是，在技術(shù)周期上，中國固定電話和移動通信的普及周期相差不大，兩個市場的疊加使中國通信設(shè)備市場在1990年代出現(xiàn)了爆炸式的增長。
當(dāng)我們試圖理解華為成功的原因時，有兩位在華為服務(wù)9年的高管做了非常有趣的表述，一位說：“因為我們?nèi)α艘粔K肥田�！绷硪晃粍t形象地描述：“電子通信行業(yè)是一片深水，只有深水才能養(yǎng)大魚。”肥田意味著高利潤，深水意味著巨大的市場空間。
華為高級顧問、中國人民大學(xué)教授吳春波對中國三個行業(yè)最優(yōu)秀的三家企業(yè)華為、萬科和聯(lián)想比較分析后指出，華為和萬科都處于一個高利潤高速成長的行業(yè)，發(fā)展迅速。而在漢卡技術(shù)被市場淘汰后，聯(lián)想的暴利時代就結(jié)束了，迎之而來的是微利市場的廝殺。
但是，當(dāng)我們分析電信市場的價值鏈時會發(fā)現(xiàn)，高附加值的電信設(shè)備行業(yè)，它的價值鏈與1990年代盛行于珠江三角洲的加工制造業(yè)完全不同。價值最豐厚的區(qū)域集中在價值鏈的兩端—研發(fā)和市場。沒有研發(fā)能力就只能做代理或代工，賺一點(diǎn)辛苦錢；沒有市場能力，再好的產(chǎn)品，產(chǎn)品周期過了也就只能作廢品處理。
華為把46%的人力集中在研發(fā)，將33%的人力集中在市場。這是知識力密集型的組織形式與制造業(yè)代工的巨大不同，它使中國企業(yè)有可能擺脫一直位于價值鏈低端的宿命，獲得更豐厚的利潤和再生能力。
有統(tǒng)計說，電信設(shè)備的物料成本只占價格的3%，因此在制造方面，知識力密集型企業(yè)完全可以交給中國強(qiáng)大的代工制造企業(yè)。
高額的利潤和龐大的市場并不意味著一定為華為所得。BDA首席分析師方美琴認(rèn)為，華為身上充分體現(xiàn)了一個市場新進(jìn)入者的后發(fā)優(yōu)勢，那就是用低價、良好的客戶服務(wù)和高效研發(fā)快速占領(lǐng)市場。
華為的研發(fā)本質(zhì)上是一種積極跟隨的模式，它模仿國外的先進(jìn)設(shè)備，然后做改良，增加更多的功能模塊。
任正非公開承認(rèn)，“至今為止，華為并沒有一項原創(chuàng)性的產(chǎn)品發(fā)明。我們主要是在西方公司的研發(fā)成果上進(jìn)行了一些功能、特性上的改進(jìn)，以及集成能力的提升，我們的研發(fā)成果更多表現(xiàn)在工程設(shè)計、工程實(shí)現(xiàn)方面的技術(shù)進(jìn)步上�！�
任正非并非不想做原創(chuàng)性的發(fā)明，不過，知識和專利的積累需要時間，更需要大量有創(chuàng)新能力的人才，而中國的資源稟賦并非如此。中國不斷改善的高等教育提供了大量有素養(yǎng)的知識員工，他們經(jīng)過華為的培訓(xùn)，在3個月中就能成為工程師，且薪酬遠(yuǎn)低于國際同行。
在市場上，華為也強(qiáng)化了這種低成本、高素質(zhì)、大規(guī)模的優(yōu)勢。在1990年代，國際品牌雖然有技術(shù)優(yōu)勢，但其價格遠(yuǎn)高于華為，而且其服務(wù)速度也很難跟上。
“狼性”曾經(jīng)是華為文化的一個標(biāo)志，推動華為在市場上攻城略地。大規(guī)模的營銷人員確定了華為在市場上的優(yōu)勢，他們?yōu)榭蛻籼峁┛焖俣苋馁N身服務(wù)。
周俊曾經(jīng)是華為河北和寧夏的銷售代表，他說：“我們跟客戶保持良好的關(guān)系，甚至在一些縣市的電信局也有自己的辦公室，隨時給客戶解決問題，而國際大公司在一個省可能就只有幾個人，怎么能跟我們比？”
1998：均衡的管理是核心競爭力 2008年2月，華為給為自己做了10年管理咨詢的IBM咨詢師們送行。
由于長期密切的并肩作戰(zhàn)，在送別現(xiàn)場，華為一位副總失聲痛哭。盡管對IBM來說，這只是一個商業(yè)咨詢項目�！暗珜�華為而言，卻意味著脫胎換骨，任正非對IBM的感激是無以言表的”，一位中層干部說。
華為的這場變革始于1998年，當(dāng)時，中國的國企改革進(jìn)入深水區(qū)，包括職工代表大會、承包制、廠長負(fù)責(zé)制等一系列改革已經(jīng)基本上失敗了。坦率地講，就是中國傳統(tǒng)的管理實(shí)踐徹底宣告失敗了。華為必須從全球視角尋求一個適合自己發(fā)展道路的管理模式。
對于知識力密集型企業(yè)來說，大規(guī)模的人力資源分配在研發(fā)和市場兩邊，管理人員占的比例比較少，如果不能實(shí)現(xiàn)從客戶需求到研發(fā)再回到客戶的端到端的管理，企業(yè)只能隨著規(guī)模擴(kuò)張而崩潰。
在知識力密集型企業(yè)，知識員工由于掌握了知識而具有更強(qiáng)的自主性和市場議價能力，因此， 知識力密集型企業(yè)必須靠管理來提升效率，而不是靠壓低員工的收入。
華為提供了一個管理變革的典范。任正非一直強(qiáng)調(diào)華為與IBM、思科等企業(yè)的人均效率比。在2001年，華為和IBM、思科的人均效率比為1：3.5，而到2006年前后，已經(jīng)到1：2.6左右，這使華為的知識員工的低成本優(yōu)勢顯現(xiàn)出來。否則，知識員工的低成本優(yōu)勢，仍然會被管理的低效率對沖掉。
從1995年開始，華為從兩個方向?qū)芾碜隽颂剿�。對�?nèi)，華為開始對歷史經(jīng)驗做出總結(jié)，這些智慧集中表述為《華為基本法》；對外，華為開始以IBM為標(biāo)桿來學(xué)習(xí)。從這一年開始，華為和它的歷史同伴們，走上了兩條完全不同的道路。
事實(shí)上，華為的管理學(xué)習(xí)早就開始了。盡管任正非身上充滿了毛式色彩，但是1998年之前，任正非的老師是杰克·韋爾奇，他想學(xué)習(xí)韋爾奇的“六西格瑪”管理模式。但“六西格瑪”更適合高端制造業(yè)的質(zhì)量管理，對于定制化的、通信設(shè)備，管理改革的效果并不明顯。
1998年，華為在戰(zhàn)略管理和項目管理之間矛盾重重。一位老員工說，“當(dāng)時就是亂。生意好得不得了，訂單雪片一樣飛過來。不過，產(chǎn)品經(jīng)理對客戶需求滿口答應(yīng)，最后研發(fā)部門卻沒辦法按時完成，生產(chǎn)部門發(fā)錯貨更是家常便飯�！�
更重要的是，華為開發(fā)的產(chǎn)品中有相當(dāng)一部分是極端復(fù)雜的大型產(chǎn)品系統(tǒng)，如 GSM、數(shù)據(jù)通訊、WCDMA等，軟件規(guī)模均超過了千萬行代碼，由分布在不同領(lǐng)域的數(shù)千名開發(fā)人員歷時2～3年方能完成。要管理和協(xié)調(diào)這么一支龐大的開發(fā)團(tuán)隊，保證千萬行代碼不出差錯，不僅需要超人的智慧，更需要一種有效的管理策略。
類似的問題也曾出現(xiàn)在藍(lán)色巨人IBM身上。20世紀(jì)90年代初，郭士納操刀讓技術(shù)強(qiáng)大但缺乏章法的IBM進(jìn)入IPD（Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開發(fā)）的管理文化，成功地推動IBM走上了從技術(shù)向市場轉(zhuǎn)化的商業(yè)路徑，使企業(yè)各個環(huán)節(jié)成為一個有機(jī)的整體。
1999年初，由IBM作為咨詢方設(shè)計的IPD變革在華為正式啟動。IPD是關(guān)于產(chǎn)品開發(fā)（從產(chǎn)品概念產(chǎn)生到產(chǎn)品發(fā)布的全過程）的一種理念和方法，它強(qiáng)調(diào)以市場和客戶需求作為產(chǎn)品開發(fā)的驅(qū)動力，在產(chǎn)品設(shè)計中就構(gòu)建產(chǎn)品質(zhì)量、成本、可制造性和可服務(wù)性等方面的優(yōu)勢。
更重要的是，IPD將產(chǎn)品開發(fā)作為一項投資進(jìn)行管理。在產(chǎn)品開發(fā)的每個階段，都從商業(yè)的角度而不是從技術(shù)的角度進(jìn)行評估，以確保產(chǎn)品投資回報的實(shí)現(xiàn)，或盡可能減少投資失敗所造成的損失。這也是IBM在管理上的核心思想—“一次做對”。
IBM對華為最重要的咨詢成果是集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）和集成供應(yīng)鏈管理（ISCM），當(dāng)然根據(jù)新設(shè)計的管理流程，IBM為華為設(shè)計了全球化的內(nèi)部管理網(wǎng)絡(luò)，這使得華為在以后的全球化擴(kuò)張中，能夠保持統(tǒng)一的有效管理，避免失控。
任正非將推行IPD上升到了華為的生存層面：“IPD關(guān)系到公司未來的生存和發(fā)展，各級組織、各級部門都要充分認(rèn)識到它的重要性。通過‘削足適履’來穿好‘美國鞋’的痛苦，換來的將是系統(tǒng)順暢運(yùn)行的喜悅。”
與此同時，華為開始與Hay Group（合益集團(tuán)）合作，進(jìn)行了人力資源管理變革；在財務(wù)和質(zhì)量控制方面，華為聘請了普華永道和FhG公司做咨詢；2005年開始，華為又與Hay合作，進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、開發(fā)和領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的建立，為公司面向全球發(fā)展培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。另外，華為還引進(jìn)了英國的國家職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系和德國的生產(chǎn)質(zhì)量控制體系。
在學(xué)習(xí)各種先進(jìn)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，任正非形成了關(guān)于均衡管理的思想�！袄^續(xù)堅持均衡的發(fā)展思想，推進(jìn)各項工作的改革和改良。均衡就是生產(chǎn)力的最有效形態(tài)。通過持之以恒的改進(jìn)，不斷地增強(qiáng)組織活力，提高企業(yè)的整體競爭力，以及不斷提高人均效率�！边@是華為長期堅守的核心價值觀。
因此，知識力密集型企業(yè)的管理特點(diǎn)是以流程化的均衡管理作為手段，以人均效率的提高為目標(biāo)，獲得比較優(yōu)勢。
吳春波通過阿爾卡特、朗訊與華為的對比發(fā)現(xiàn)，前者需要三個月完成的研發(fā)流程，華為基本一個月內(nèi)就可以成型。因此，雖然華為的各條產(chǎn)品線并不具有世界級的先進(jìn)技術(shù)或者前瞻性，但它為滿足運(yùn)營商具體業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略而進(jìn)行的產(chǎn)品研發(fā)和快速、準(zhǔn)確的執(zhí)行能力，成為華為在世界范圍內(nèi)高速擴(kuò)張的核心競爭力。
2003：國際市場的規(guī)模突破 對于任正非來說，世界級企業(yè)是他畢生的目標(biāo)。華為對國際化一直有近乎癡狂的理想。撇開任正非的個人性格和野心，認(rèn)真分析就會發(fā)現(xiàn)，知識力密集型企業(yè)必然會走向國際化，這是產(chǎn)品性質(zhì)決定的。它們的產(chǎn)品是高附加值的知識產(chǎn)品，這種產(chǎn)品的特性之一就是容易復(fù)制，而大規(guī)模的復(fù)制將大大攤薄成本。
2003年前后，華為在GSM上已經(jīng)投入十幾億元研發(fā)經(jīng)費(fèi)，在3G上也以每年十幾億元投入。如果在國內(nèi)市場沒有足夠的訂單，華為甚至連研發(fā)成本都無法收回。
按照業(yè)內(nèi)一般的看法，全球電信業(yè)的投資中，大約有40%是在北美，30%是在歐洲。華為要形成日本索尼、韓國三星那樣的國際化道路，這個70%的龐大市場無論如何都是無法規(guī)避的。
面對巨大的市場，任正非說：“我們不盡快使這些產(chǎn)品全球覆蓋，其實(shí)就是投資的浪費(fèi)，機(jī)會的喪失�！�
價格永遠(yuǎn)是中國知識力密集型企業(yè)的優(yōu)勢，華為在美國的廣告詞就是“它們唯一不同的就是價格”。
而在國際市場上，華為仍然采取在國內(nèi)市場也采取的“從農(nóng)村包圍城市”策略，從亞洲、非洲的第三世界國家入手。在這些國家，華為的競爭對手不是當(dāng)?shù)氐牧畠r勞工，仍然是跨國公司的銷售人員和他們的代理，這使得華為的“狼性”發(fā)揮得淋漓盡致。
一位在剛果的市場代表說：“這個地方雖然亂，但是塊好地，拱一拱就能拱出金子來�！倍谶@塊能拱出金子的地方，愛立信、諾基亞等國際品牌卻很難派銷售人員來，因為高額的員工補(bǔ)貼讓他們的產(chǎn)品毫無優(yōu)勢可言。
事實(shí)上，知識力密集型企業(yè)依靠國際化也可以化解國內(nèi)市場不穩(wěn)定的風(fēng)險。華為一些研發(fā)部門的員工私下坦承，如果2000年前后華為也去研究TD標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)備，而中國的3G牌照拖到2008年才發(fā)放，華為只能等死。
現(xiàn)在，華為完全可以用“王者歸來”的自豪面對中國市場。很多華為員工談到今天的中國市場時，都表現(xiàn)出一種高度的自信。“我們經(jīng)過了國際主流運(yùn)營商最苛刻的認(rèn)證，也有世界最主流的技術(shù)�！�
我們不得不強(qiáng)調(diào)，以華為為首的知識力密集型企業(yè)，一定是在國際貿(mào)易和國際競爭中獲得比較優(yōu)勢的，因此，一旦能在國內(nèi)市場獲得比較優(yōu)勢，在國際市場上做好市場成本的控制，這種優(yōu)勢將會“天然”地放大。
華為模式或許無法復(fù)制，華為一貫的低調(diào)也給學(xué)習(xí)華為增添了不小的難度，但我們還是可以從它20年的成長軌跡中發(fā)現(xiàn)一些具有普遍價值的經(jīng)驗。
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