2008年，華為技術(shù)有限公司誕生20周年。在30年改革開放的浩瀚海洋里，一批批大大小小的科技公司起來了，又倒下了，或是萎縮了，唯獨華為，穩(wěn)健成長，疾風(fēng)飆進(jìn)，銷售超過千億元，并真正成長為中國少有的大型國際化企業(yè)。
華為憑什么？
更關(guān)鍵的是，在我們?yōu)椤昂笫澜绻S時代”的方向問題而日漸焦慮時，華為的生長模式，到底可以給我們以什么最有價值的啟示？
2001年中國加入WTO后，正式融入世界經(jīng)濟(jì)一體化，憑借著“低成本 + 產(chǎn)業(yè)集群”的優(yōu)勢，確立了世界工廠的地位，成為全球經(jīng)濟(jì)的亮點，這一亮點讓一大批企業(yè)獲益，并深刻影響了中國經(jīng)濟(jì)的格局與走向。
7年后，以低附加值為核心的低成本模式，在內(nèi)外多重因素夾擊下，不斷滑向邊際效益遞減的通道，“血汗工廠”不光面臨市場的打壓，更成為人心的敝屣。尤其在當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)都陷入通脹、生產(chǎn)成本急劇上升的態(tài)勢下，許多以低成本立命的企業(yè)開始艱難度日甚至死亡，中國的不少企業(yè)亦不能幸免。
這一場景必然會到來，只是早晚而已，因此國家早在幾年前就為企業(yè)指出未來的方向—自主創(chuàng)新。然而，“自主創(chuàng)新”談何容易，它需要知識的土壤、人才的培養(yǎng)、制度的突破、管理的提升、文化的引導(dǎo)……很多企業(yè)等不到那一天，更多的企業(yè)也不知道如何走到那一天。
在同樣的茫茫然中，我們眼前有靈光閃現(xiàn)—華為20年的生長路徑，儼然是中國企業(yè)通達(dá)彼岸的橋梁：既屬于“勞動力”密集型，又與之差異，因為其“勞動力”是能創(chuàng)造高附加值的“知識勞動力”，由于“密集”而相對低成本，由于“知識”而具有高附加值，而萌動創(chuàng)新的力量。這種模式不光華為可以具有，不光IT產(chǎn)業(yè)可以復(fù)制，中國此后多年的一個最大競爭力，應(yīng)該正是一支不斷壯大的“知識勞動力”隊伍。
我們主張將此種模式稱為“知識力密集型”，它應(yīng)該能成為中國企業(yè)差異于東南亞國家以及非洲南美國家企業(yè)、也差異于美歐企業(yè)的獨特競爭力。這種競爭力從長遠(yuǎn)看是“過渡性”的，但是在相當(dāng)長的時段內(nèi)，它能成為中國企業(yè)不可替代的核心競爭力。
正在思考的不止我們，還有當(dāng)事人。
64歲的華為總裁任正非正在讀米蘭·昆德拉的小說《不朽》，這位前軍人、電信專家和中國企業(yè)的“教父”，在努力從那位捷克作家的文字里思考未來。對于任正非來說，20年來所孜孜以求的他的使命，就是要長期研究“如何活下去，尋找我們活下去的理由和活下去的價值”。
知識力密集型企業(yè)通常包含以下特點：第一，企業(yè)中有數(shù)量龐大、低成本和受過高等教育的知識員工；第二，這類企業(yè)具有快速有效的組織能力；第三，企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)具有很高的附加值，使企業(yè)有足夠的利潤進(jìn)一步擴(kuò)張。
華為新解：
知識力密集型企業(yè)急先鋒
自從我們在創(chuàng)刊號上發(fā)表封面組文《成本劫》，憂心忡忡地警示國內(nèi)企業(yè)的成本優(yōu)勢并不會長久之后，很多讀者開始不斷地向我們提問：失去了成本利器，我們未來將憑借什么樣的競爭優(yōu)勢生存和發(fā)展？
這是個令人撓頭的大問題，所幸其答案又有些“得來全不費功夫”。在求索數(shù)月，感覺茫然無果之時，我們多次對深圳華為技術(shù)有限公司及其商業(yè)模式的探討，卻無意之中揭示了部分答案。
知識力密集型企業(yè)
簡單地說，華為的成功，主要靠的是不斷招募一支工程師大軍，訓(xùn)練他們、組織他們，然后激勵他們在全球電信業(yè)的版圖上攻城拔寨，拿下一塊塊高附加值的地盤。由于這個模式充分利用了中國的比較優(yōu)勢，其他很多行業(yè)的企業(yè)也可效仿。我們稱華為這樣的企業(yè)為“知識力密集型企業(yè)”。
“知識力密集型企業(yè)”是相對于“勞動力密集型企業(yè)”而言。知識力指的是掌握了某類專門應(yīng)用知識的勞動力，比如軟件工程師、動漫工程師、汽車設(shè)計師等。
如果說勞動力密集型企業(yè)讓人想起偌大的制衣車間，以及其中成排成排的腳踩縫紉機的廉價藍(lán)領(lǐng)勞動力，那么，知識力密集企業(yè)就會讓人想起軟件公司或者動漫制作公司，以及其中成排成排坐在電腦前面的白領(lǐng)工程師們。
比亞迪股份有限公司就算得上是一家“知識力密集型企業(yè)”。在比亞迪位于上海松江的汽車工程院，有3000多名汽車工程師，他們大部分是畢業(yè)不滿五年的大學(xué)生。比亞迪總裁王傳福在日本模具廠參觀時發(fā)現(xiàn)，汽車模具中95%的工作，比如作圖和制作，都要由人工完成。鑒于汽車零部件數(shù)量龐大，一般達(dá)到3萬個，因此模具的設(shè)計和制作需要大量的勞動力—不是一般的靠體力吃飯的勞動力，而是掌握著特殊技能的知識型勞動力，或者我們說的“知識勞動力”，簡稱“知識力”。
因此，知識力密集型企業(yè)就可以定義為以大量知識員工為主體，大規(guī)模生產(chǎn)知識型高附加值產(chǎn)品的企業(yè)。這些產(chǎn)品可以是華為的通信設(shè)備，或者汽車公司的某款發(fā)動機，或者動漫公司的動畫片等。
知識力密集型企業(yè)與勞動力密集型企業(yè)的區(qū)別是顯而易見的。另一方面，我們也有必要將其與創(chuàng)新型企業(yè)區(qū)分開來。知識力密集型企業(yè)其實是一種過渡的企業(yè)形態(tài)，其底端是數(shù)量龐大但利潤微薄的勞動力密集型企業(yè)，而其頂端則是享受高額利潤的創(chuàng)新型企業(yè)（見圖1：企業(yè)的三種形態(tài)）。這三種形態(tài)一個比一個先進(jìn)，但在中國，多數(shù)企業(yè)仍然處于金字塔的底端。
本來，勞動力密集型的企業(yè)最理想的努力方向應(yīng)該是創(chuàng)新型企業(yè)。但由于企業(yè)缺乏基礎(chǔ)的知識產(chǎn)權(quán)積累，以及顛覆性的創(chuàng)新能力，因此無法跳躍到以創(chuàng)新和創(chuàng)新人才為主要特征的創(chuàng)新型企業(yè)。
更重要的是，我們的教育制度所培養(yǎng)的人才仍然是長于考試而非創(chuàng)新的，整個社會官僚化和科層化的結(jié)構(gòu)，也使得創(chuàng)新的制度資本供應(yīng)不足。
此時，中國勞動力結(jié)構(gòu)中大量低成本知識員工的存在，為企業(yè)提供了一個新的競爭優(yōu)勢來源。假若企業(yè)能夠有效組織和管理這些知識員工，那么就能夠在研發(fā)、客戶服務(wù)、個性化定制、響應(yīng)速度等方面獲得優(yōu)勢，從而轉(zhuǎn)變?yōu)橐患抑R力密集型企業(yè)。經(jīng)過一定時間的成功運作，知識力密集型企業(yè)將可能過渡到創(chuàng)新型企業(yè)，成為像微軟、Google那樣的公司。
華為：知識力密集的典型
談及華為的競爭優(yōu)勢，很多專家甚至華為的競爭對手都會提及華為的低成本。西門子公司董事會2004年的一份內(nèi)部匯報材料就認(rèn)為，華為的低成本優(yōu)勢主要來自低廉的研發(fā)成本。
根據(jù)這份材料，華為研發(fā)人員的人均費用為每年2.5萬美元，而歐洲企業(yè)研發(fā)人員的人均費用為每年12萬～15萬美元，大約是華為的6倍；華為研發(fā)人員的年均工作時間大約為2750小時，而歐洲研發(fā)人員的年均工作時間是1300～1400小時，兩者的人均投入時間比為2∶1。
依據(jù)2004年的數(shù)據(jù)，華為有13000名軟、硬件開發(fā)人員。如果把雇傭13000名歐洲研發(fā)人員的費用投在華為公司，華為可以雇78000人。若華為公司研發(fā)人員的效率只有歐洲研發(fā)人員的80%，再考慮到華為員工的工作投入時間，可以算出同樣的開銷下，華為相當(dāng)于可以雇傭12.5萬名（78000×0.8×2）與歐洲研發(fā)人員一樣有才華的中國工程師。
但是低成本并非以華為公司為代表的知識力密集型企業(yè)的唯一競爭優(yōu)勢，有能力從事高附加值的運營活動，也是華為這類公司成功的重要原因。
知識力密集型企業(yè)通常包含以下特點：第一，企業(yè)中有數(shù)量龐大、低成本和受過高等教育的知識員工；第二，這類企業(yè)具有快速有效的組織能力；第三，企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)具有很高的附加值，使企業(yè)有足夠的利潤進(jìn)一步擴(kuò)張，并有能力通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)等方式提升其人力資本。
西門子公司只看到了知識力密集型企業(yè)的第一個特點。然而，龐大的人群如果沒有組織，就形成不了軍團(tuán)，形不成軍團(tuán)，就難有強大的戰(zhàn)斗力。形成軍團(tuán)后，還必須找到豐厚的利潤源，才能保證軍團(tuán)能夠自給自足，并且有大量剩余的資源進(jìn)一步發(fā)展自己的能力。此外，高附加值的產(chǎn)品和服務(wù)，也必須依靠有著高等教育背景的人才去提供。
迄今，華為公司一共有8萬多員工。這些員工依靠華為花巨資從咨詢公司處引進(jìn)的人力資源流程和生產(chǎn)流程進(jìn)行組織。比亞迪的王傳福曾經(jīng)感嘆說，中國的企業(yè)以前只學(xué)會了如何組織工人，而沒有學(xué)會如何組織工程師，因此只能在制造業(yè)最荒涼的地帶謀生；如果能夠利用先進(jìn)的組織方法把中國大量的工程師組織起來，那么中國就是企業(yè)家的一塊寶地。通常，知識力密集型的組織都能找到組織工程師的辦法，華為就是一例。
管理學(xué)大師彼得·德魯克說：“21世紀(jì)最重要的管理將是對知識員工的管理。”這恰恰是華為在中國企業(yè)里邊做得最成功的地方。
在華為的這些員工中，技術(shù)研究及開發(fā)人員占46%，市場營銷和服務(wù)人員占33%，管理及其他人員占9%，其余的12%才是生產(chǎn)人員。20年來，華為一直保持這樣的比例，人力資源配置呈“研發(fā)和市場兩邊高”的“微笑曲線”。
中歐國際工商學(xué)院民營企業(yè)研究中心黃少卿研究員通過對蘇南民營企業(yè)的研究指出：附加價值在供應(yīng)鏈的分布形態(tài)已經(jīng)發(fā)生了變化，中國的民營企業(yè)應(yīng)該集中資源做本企業(yè)最擅長的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，向“微笑曲線”的兩端延伸。
之所以要保持這種微笑曲線，其秘密在于：唯有如此，才能保證公司獲得豐厚的利潤。
這個訣竅首先來自于華為早期的市場經(jīng)驗。1990年，中興通訊自主研發(fā)的500門用戶程控數(shù)字交換機ZX500進(jìn)入市場，到1992年，中興通訊銷售超過1億元，利稅達(dá)到6000萬元，毛利率至少在60%。這讓華為意識到，加強研發(fā)，而不是代理國外的產(chǎn)品，可以大大降低成本，增強產(chǎn)品的市場競爭力。
而市場競爭加劇之后，研發(fā)和市場的地位越發(fā)顯得重要。因為此時，差異化和客戶響應(yīng)速度成為制勝的關(guān)鍵。加強研發(fā)，可以保證產(chǎn)品的差異化；加強市場，則能夠提高企業(yè)的響應(yīng)速度，并且為研發(fā)指明方向。
如今，華為已經(jīng)發(fā)展成銷售額過千億的大公司，正在向創(chuàng)新型公司穩(wěn)步邁進(jìn)。那么，其他有志于轉(zhuǎn)向知識力密集型企業(yè)的公司應(yīng)該怎樣轉(zhuǎn)型？研究一下華為20年的發(fā)展歷程，或許能夠給我們更多的啟發(fā)。
[1] [2] [3] 下一頁
