對于任何一件事，成功總是相對的，而非絕對的。孩子們得到一件喜歡的玩具是成功；學(xué)生的成功可能來自考試得了90分；職位的升遷對員工來說往往意味著成功。成功與否有一個(gè)衡量的標(biāo)準(zhǔn)，即目標(biāo)是否得到了實(shí)現(xiàn)。因此，ERP系統(tǒng)應(yīng)用成功率究竟是多少并不應(yīng)該是討論的焦點(diǎn)，企業(yè)上馬ERP系統(tǒng)時(shí)制定的標(biāo)準(zhǔn)如何倒是值得研究的。
第一節(jié) 評價(jià)體系
對于現(xiàn)在的企業(yè)管理者而言，任何的投入必須產(chǎn)生回報(bào)，否則就是利潤的損失。因此，對于信息化的投入到底能給企業(yè)帶來什么回報(bào)是所有企業(yè)決策者最關(guān)心的問題，也是這些年圍繞著企業(yè)實(shí)施ERP的是是非非的根本所在。信息化的投入，特別是ERP項(xiàng)目的投入，是一項(xiàng)特殊的投資。
首先，這種投資不是一個(gè)一次性的過程，除了購買硬件和軟件的費(fèi)用以外，隨之而來的維護(hù)和服務(wù)將是一項(xiàng)常年的投入，特別是由信息化而引發(fā)的對企業(yè)整體人員基本素質(zhì)的要求更是需要一個(gè)長期的培訓(xùn)投資過程。因此一般在評估信息化投入時(shí)，我們采用的是總擁有成本（TCO）這樣一種說法，它包括資源的成本、管理的成本、技術(shù)支持的成本和最終使用的成本。
其次，信息化是一個(gè)綜合性的項(xiàng)目，涉及企業(yè)的方方面面，因此很難有一個(gè)絕對化的指標(biāo)來說明其產(chǎn)生的回報(bào)，這樣就造成了人們的一種錯覺，即在信息化中只有投入、沒有產(chǎn)出，從而使得管理者不能明確要害，要么盲目投入，要么不愿意投入。
第三，信息化的建設(shè)需要一個(gè)較長的時(shí)間周期，在這一過程中，企業(yè)將會經(jīng)歷一個(gè)痛苦的轉(zhuǎn)變過程，舊的管理模式不可能在一夜之間被打破，新的管理模式也不可能在一夜之間被確立，雙方的磨合和逐步的替換使得企業(yè)的管理工作量將會大大增加，其間很多沒有預(yù)計(jì)的成本將不斷產(chǎn)生。 由于這種投資的特殊性，很多管理者在投資之初并沒有做好充分的準(zhǔn)備，因此往往會出現(xiàn)項(xiàng)目的拖延甚至半途而廢，結(jié)果是必須增加更多的投入以彌補(bǔ)失敗的損失，“花了很多錢造就了一個(gè)吃錢的系統(tǒng)”。那么，如何避免這些不良結(jié)果的發(fā)生呢？其實(shí)很簡單，就是在決定投入的時(shí)候明確企業(yè)究竟需要產(chǎn)生什么樣的信息回報(bào)，也就是要建立一個(gè)項(xiàng)目的評價(jià)體系，以量化的基準(zhǔn)來判斷應(yīng)該做什么。
許多企業(yè)問起ERP項(xiàng)目實(shí)施成效的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是什么，怎樣才能準(zhǔn)確、客觀、全面地評價(jià)ERP項(xiàng)目實(shí)施成效。國內(nèi)目前對此尚無科學(xué)、完整的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。美國的一些專家學(xué)者對ERP實(shí)施成效和企業(yè)評級提出許多考證的指標(biāo)和方法，雖被廣泛地學(xué)習(xí)和借鑒，但由于這些指標(biāo)和方法主要涉及企業(yè)實(shí)施ERP過程中應(yīng)該做哪些工作，做了沒有，是否按規(guī)范去做、準(zhǔn)確性如何以及ERP應(yīng)用軟件所具有的功能這方面的問題，而很少涉及企業(yè)實(shí)施ERP后獲得的成效的具體表現(xiàn)形式和表現(xiàn)內(nèi)容，以及怎能樣去量化分析評價(jià)實(shí)施成效這方面的問題。此外，這些指標(biāo)和方法至今也還不成為國際標(biāo)準(zhǔn)。因此，國內(nèi)有必要對此課題開展深入、廣泛的討論和研究。這對科學(xué)評價(jià)ERP項(xiàng)目實(shí)施成效、進(jìn)一步完善ERP項(xiàng)目評審和驗(yàn)收規(guī)范、正確理解ERP的特點(diǎn)與作用、以及有效地提高ERP應(yīng)用水平和我國企業(yè)管理水平都是重要的。
24.1 業(yè)績評價(jià)的意義
業(yè)績評價(jià)有時(shí)也稱實(shí)施評價(jià)或績效評價(jià)，是指對企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)后的工作成績及效益效果進(jìn)行評議和考核。業(yè)績評價(jià)的目的是通過考核，檢查實(shí)施ERP系統(tǒng)的成效以改進(jìn)工作。人們把業(yè)績評價(jià)比做企業(yè)的“生命力”是有道理的，沒有了預(yù)期的目標(biāo)，而且要進(jìn)一步樹立新的、更高的目標(biāo)，使企業(yè)在全球市場競爭的環(huán)境下有持續(xù)的后勁，體現(xiàn)現(xiàn)代管理“進(jìn)取不懈”的觀念。應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到，ERP的業(yè)績評價(jià)主要時(shí)一項(xiàng)企業(yè)為了改進(jìn)自身管理水平而進(jìn)行的經(jīng)常性工作，不是政府行為。達(dá)到A級企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)只是管理進(jìn)步的結(jié)果，而不是目的，換句話說，只是一個(gè)“里程碑”，而不是“終點(diǎn)”或“句號”。市場競爭本來就是一個(gè)沒有終點(diǎn)的馬拉松競賽，是永無止境的。應(yīng)當(dāng)用永不滿足的精神來對待業(yè)績評價(jià)工作。
24.2 ERP評價(jià)體系
隨著ERP應(yīng)用的不斷深入，一方面，我們要盡快建立健全ERP應(yīng)用業(yè)績評價(jià)體系，另一方面，應(yīng)用ERP的企業(yè)也應(yīng)積極開展項(xiàng)目評價(jià)工作，通過定量計(jì)算、定性分析和客觀公正的評價(jià)，從不同的角度科學(xué)的揭示ERP應(yīng)用狀況，有利于企業(yè)持續(xù)發(fā)展。 ERP項(xiàng)目實(shí)施業(yè)績評價(jià)是在項(xiàng)目完成的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，對項(xiàng)目的目的、效益、影響和執(zhí)行等情況進(jìn)行全面而又系統(tǒng)的分析與評價(jià)，有助于改進(jìn)投資效益，提高宏觀決策和管理的水平。ERP應(yīng)用業(yè)績評價(jià)體系主要由評價(jià)制度體系、評價(jià)指標(biāo)體系和評價(jià)組織體系三個(gè)部分組成。
由于對ERP管理體系的投資數(shù)目巨大，因此，應(yīng)分步實(shí)施。在各子系統(tǒng)的設(shè)計(jì)報(bào)告中常含有很多主觀因素或無法預(yù)測的困難，而其中的效益分析結(jié)果都比較樂觀。但是，在實(shí)際的操作中幾乎每個(gè)項(xiàng)目都沒有想像的順利，這樣就必須對首先進(jìn)行的子系統(tǒng)進(jìn)行全面的分析和評價(jià)，從中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，以指導(dǎo)后期工作的順利開展。在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)應(yīng)根據(jù)ERP所產(chǎn)生的效益來進(jìn)行最終的實(shí)施效益評價(jià)。由此看來，對ERP項(xiàng)目的評價(jià)工作應(yīng)當(dāng)分步實(shí)施，用前期的評價(jià)結(jié)果來指導(dǎo)后期的工作，在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)進(jìn)行項(xiàng)目總評。這就是要建立ERP評價(jià)制度體系的原因。
基于ERP項(xiàng)目是一個(gè)企業(yè)管理系統(tǒng)工程，因此我們在建立評價(jià)指標(biāo)體系時(shí)一定要把與應(yīng)用ERP有著緊密關(guān)聯(lián)的管理思想、管理方法、管理模式、管理基礎(chǔ)、管理機(jī)制、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、員工素質(zhì)、信息處理以及反映企業(yè)綜合能力和過程控制狀況的相關(guān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)等評價(jià)內(nèi)容包括進(jìn)來，重點(diǎn)突出企業(yè)通過應(yīng)用ERP后在管理方面有哪些改進(jìn)、提高和創(chuàng)新。由于企業(yè)處在激烈的競爭環(huán)境中，對實(shí)施效益應(yīng)當(dāng)分別從橫向和縱向來分析和評價(jià)，因此，企業(yè)實(shí)施ERP是否有效的最終評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是它與原有系統(tǒng)相比的優(yōu)劣程度和它與同行業(yè)企業(yè)相比的優(yōu)劣程度。只有新系統(tǒng)運(yùn)行平穩(wěn)同時(shí)又具有原系統(tǒng)不具備的優(yōu)勢，并有助于保持企業(yè)目前和長遠(yuǎn)的競爭利益，才能認(rèn)為企業(yè)成功地實(shí)施了ERP。這種比較應(yīng)當(dāng)建立在量化的基礎(chǔ)上，以確保比較的公開性、公正性和可接受性。項(xiàng)目總評的指標(biāo)體系及其量化 在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)進(jìn)行的項(xiàng)目總評活動應(yīng)當(dāng)從全局的觀點(diǎn)出發(fā)，既要考慮項(xiàng)目對于本行業(yè)的特殊性，又要考慮項(xiàng)目對企業(yè)發(fā)展通用模式的普遍效益。由于本企業(yè)的特殊效益涉及到很多行業(yè)特性，在不同的環(huán)境下沒有通用性，所以，本文只從項(xiàng)目的普遍性效益方面入手。所謂項(xiàng)目的普遍性主要考慮對企業(yè)的戰(zhàn)略效益、經(jīng)濟(jì)效益、技術(shù)指標(biāo)、社會效益等四方面因素。在確定了指標(biāo)體系后，應(yīng)當(dāng)立即收集數(shù)據(jù)，著手對指標(biāo)進(jìn)行權(quán)重確定和消除指標(biāo)間差異的量化工作，然后代入相應(yīng)的數(shù)學(xué)評價(jià)模型中進(jìn)行計(jì)算，并取得計(jì)算結(jié)果。用這個(gè)計(jì)算結(jié)果同原有系統(tǒng)的相應(yīng)計(jì)算結(jié)果進(jìn)行比較，就可以得出系統(tǒng)改進(jìn)的具體量化值。 此外，對評價(jià)組織體系中專家的專業(yè)構(gòu)成要有一個(gè)合理的比例，應(yīng)以管理專家為主。對參與項(xiàng)目評價(jià)的專家的專業(yè)構(gòu)成要有一個(gè)合理的比便，一般為4∶2∶1，即項(xiàng)目評價(jià)小組由7位專家組成，其中4位為管理專家，1位為生產(chǎn)工藝專家或產(chǎn)品專家，另2位為MRPII應(yīng)用軟件和硬件網(wǎng)絡(luò)專家。
下面我們將介紹國內(nèi)外不同的ERP項(xiàng)目評價(jià)指標(biāo)體系：
一、《A、B、C、D優(yōu)秀企業(yè)運(yùn)作考核提綱》
1、企業(yè)評級
MRPII的主要創(chuàng)始人O.懷特在1976年提出，把實(shí)施MRPII系統(tǒng)的企業(yè)評為A、B、C、D四級。1982年，在閉環(huán)MRP發(fā)展到MRPII以后，他又做了一些補(bǔ)充，并規(guī)定了一些基本的評級標(biāo)準(zhǔn)。1988年，懷特公司的繼任總裁戈達(dá)德（W.E.Goddard）在APICS年會上提出一個(gè)新的考核規(guī)則，汲取了JIT的哲理，把考核內(nèi)容分為:總體效果、計(jì)劃與控制過程、數(shù)據(jù)管理、進(jìn)取不懈過程、計(jì)劃與控制評價(jià)、企業(yè)工作評價(jià)等6個(gè)主題，列出了35個(gè)問題，增加了產(chǎn)品開發(fā)與設(shè)計(jì)、質(zhì)量管理、分銷資源計(jì)劃、同客戶和供應(yīng)商的合作關(guān)系、降低成本等方面的考核內(nèi)容。參閱《Modern Materials Handling，January l989》。 1993年，Oliver Wight出版社發(fā)行了第4版《A、B、C、D優(yōu)秀企業(yè)運(yùn)作考核提綱》，由著名MRPII專家共20余人編寫，分為:戰(zhàn)略規(guī)劃、員工與團(tuán)隊(duì)精神、全面質(zhì)量管理與進(jìn)取不懈、新產(chǎn)品開發(fā)、計(jì)劃與控制5大部分。作者們希望通過這個(gè)《考核提綱》，提醒管理人員在管理進(jìn)步方面應(yīng)當(dāng)做什么和注意什么，并希望這個(gè)《提綱》能成為一個(gè)工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。 由于上述《考核提綱》還不是一個(gè)國際通用的工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，甚至也還不是APICS的正式文件，以下綜合了一些國外管理咨詢公司通用的考核辦法，并參照《考核提綱》的內(nèi)容，用舉例的方式加以說明，供讀者參考�？己藘�(nèi)容一般分為“實(shí)施業(yè)績考核”和“管理規(guī)范考核”兩部分，分別用百分比和評分的辦法予以定量。
2、實(shí)施業(yè)績考核
從ERP邏輯流程圖中看出，ERP系統(tǒng)是由三個(gè)管理層次組成的，因此，考核指標(biāo)的主題也是同管理層次對應(yīng)的，既考核下級管理層，也考核上級管理層。各個(gè)層次都有相應(yīng)的考核指標(biāo)，做到責(zé)任明確。其中有幾項(xiàng)涉及基本數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確度，考核負(fù)責(zé)維護(hù)數(shù)據(jù)的部門。
在表5.l中列舉了各項(xiàng)考核指標(biāo)的計(jì)算方法。這里列舉的是一些參考的例子，它們比較側(cè)重于數(shù)據(jù)和預(yù)期目標(biāo)的準(zhǔn)確性，對一個(gè)象ERP這樣的管理信息系統(tǒng)，突出準(zhǔn)確性是有必要的。為了考核，除了要有明確的目標(biāo)和計(jì)算方法，數(shù)據(jù)報(bào)告也要及時(shí)�？己酥兴玫降臄�(shù)據(jù)如果用人工去收集，將是一件非常繁瑣的工作，所以都應(yīng)包括在系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫中。有的ERP軟件專門設(shè)置了業(yè)績評價(jià)模塊，用戶可以定義評價(jià)內(nèi)容，由系統(tǒng)自動跟蹤計(jì)算，并可以用各種圖形（如直方圖）和色彩來顯示結(jié)果。
3、管理規(guī)范考核
對管理規(guī)范考核采用答題的方式�？梢允鞘欠穷}，“非”表示未能做到，為0分；也可以按優(yōu)、良、可、差、劣或5分制來評分。O.懷特最初擬定的答題只有25題，后來各企業(yè)在評價(jià)時(shí)又有增補(bǔ)，但基本上都包括了最初的25項(xiàng)�，F(xiàn)分培訓(xùn)、數(shù)據(jù)等5個(gè)方面綜合舉例如下，供參考。其中有“*”標(biāo)識的是O.懷特最初擬定的答題，但此處在順序和歸類上有所調(diào)整。
1）培訓(xùn)
公司或廠級領(lǐng)導(dǎo)以及銷售、生產(chǎn)、物料、技術(shù)和財(cái)務(wù)部門的主要人員是否理解ERP系統(tǒng)的基本原理？
*是否有80%以上的職工接受了MRPII的基本教育或培訓(xùn)？
*企業(yè)是否有一個(gè)對全體員工進(jìn)行MRPII原理與方法的繼續(xù)教育培訓(xùn)計(jì)劃？
2）數(shù)據(jù)
*物料清單的準(zhǔn)確性是否大于98%？
*庫存循環(huán)盤點(diǎn)的準(zhǔn)確性是否大于95%？
*工藝路線的準(zhǔn)確性是否大于95%？
采購和加工提前期是否至少每季度核定一次？
3）主要運(yùn)行狀況
*MPS及MRP采用的時(shí)段是否為周或小于周（至少用于近期計(jì)劃）？
*MPS是否可由主生產(chǎn)計(jì)劃員核實(shí)并調(diào)整，而不是完全由計(jì)算機(jī)決定，人工無法干預(yù)？
*系統(tǒng)有無由計(jì)劃人員對計(jì)劃定單進(jìn)行確認(rèn)的功能？
*系統(tǒng)有無對物料和定單進(jìn)行反查和追溯的功能？
*系統(tǒng)是否包括與各計(jì)劃層次對應(yīng)的能力計(jì)劃功能？
*系統(tǒng)是否提供車間作業(yè)用的派工單（按周或日），并說明工序優(yōu)先級？
*系統(tǒng)有無投入/產(chǎn)出控制的功能？
*系統(tǒng)是否能在供應(yīng)商要求的交貨提前期之前制定出企業(yè)的采購計(jì)劃？
*會計(jì)科目和成本計(jì)算是否與采購作業(yè)和車間作業(yè)有直接關(guān)系？
系統(tǒng)有無生成和分析成本差異的功能？
系統(tǒng)是否有各種模擬功能（工藝路線、計(jì)劃、成本等）？
4）系統(tǒng)應(yīng)用狀況
*是否能做到防止出現(xiàn)短缺件？
是否運(yùn)行系統(tǒng)生成采購供應(yīng)計(jì)劃？
*是否有大于90%的供應(yīng)商按期交貨？
*是否有大于90%的加工單投計(jì)劃完成？
*是否有大于90%的主生產(chǎn)計(jì)劃按計(jì)劃完成？
是否有大于90%的客戶合同按計(jì)劃交貨？
*是否用系統(tǒng)編制或重排計(jì)劃？
*MPS和MRP是否至少每周運(yùn)行一次？
是否經(jīng)常進(jìn)行負(fù)荷/能力平衡和能力計(jì)劃？
是否用系統(tǒng)運(yùn)行投入/產(chǎn)出控制？
是否用系統(tǒng)計(jì)劃與控制庫存量？
是否用系統(tǒng)模擬運(yùn)行？
是否用系統(tǒng)提供報(bào)價(jià)和銷售承諾？
*是否用系統(tǒng)計(jì)劃與控制成本？
是否用系統(tǒng)生成財(cái)務(wù)報(bào)表？
*是否用系統(tǒng)編制企業(yè)預(yù)算？
*是否用系統(tǒng)有效地執(zhí)行設(shè)計(jì)更改制度？
是否用系統(tǒng)提供的信息分析發(fā)生質(zhì)量問題的原因？
*是否每月至少定期召開一次有廠長和部門主管參加的生產(chǎn)計(jì)劃會議，并根據(jù)市場需求變化，復(fù)查和調(diào)整計(jì)劃？
*在庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)、勞動生產(chǎn)率和客戶服務(wù)質(zhì)量3個(gè)方面，是否至少有兩項(xiàng)同時(shí)得到改善？
5）總體運(yùn)行情況
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對MRPII系統(tǒng)有無承諾全面有效運(yùn)行的責(zé)任？
在運(yùn)行MRP之前，對MPS是否有審批制度？是否能兼顧計(jì)劃的穩(wěn)定性和靈活性？
*是否有完整的、經(jīng)過審批執(zhí)行的工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程文件？
每個(gè)員工是否有運(yùn)行MRPII的崗位職責(zé)和考核的明確條文？在全員參與方面有無具體措施？
*是否有市場研究與市場開拓的工作制度？
是否有規(guī)定產(chǎn)品壽命周期的文件并遵照執(zhí)行？新產(chǎn)品開發(fā)是否包括在計(jì)劃系統(tǒng)之中？
是否建立了主要客戶的文檔？
與主要客戶之間是否有正式的銷售服務(wù)協(xié)議（說明質(zhì)量、交貨條件、交貨提前期及費(fèi)用方面的要求）？ 是否有評價(jià)銷售網(wǎng)點(diǎn)和售后服務(wù)的制度？
對主要的供應(yīng)商是否建立了文檔？是否經(jīng)常進(jìn)行業(yè)績評價(jià)？是否建立合作伙伴關(guān)系？
企業(yè)各層次、各部門是否遵照企業(yè)統(tǒng)一的目標(biāo)和策略并為促其實(shí)現(xiàn)而通力協(xié)作？
企業(yè)的物料是否由一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)部門統(tǒng)一管理？
企業(yè)的管理工作是否符合國家政策和上級公司規(guī)定的要求？ 以上各題若全部為肯定答復(fù)（即“是”或“有”）為滿分100。企業(yè)可以根據(jù)自身的條件和目標(biāo)要求增減題目。
第4版《ABCD優(yōu)秀企業(yè)運(yùn)作考核提綱》中的問答題增加了很多，僅計(jì)劃與控制部分就有168題。這些問題對提示企業(yè)在管理上應(yīng)注意什么問題是很有幫助的。
1、 定級標(biāo)準(zhǔn) 根據(jù)持續(xù)3個(gè)月對上述考核指標(biāo)和答題評分的結(jié)果，ERP企業(yè)定級標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定如下。
1）A級企業(yè)在整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)采用完整的閉環(huán)MRPII系統(tǒng)管理經(jīng)營生產(chǎn)。各部門人員都使用統(tǒng)一的規(guī)范化信息系統(tǒng)，發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神密切配合，協(xié)同工作。高層領(lǐng)導(dǎo)對系統(tǒng)的成敗承擔(dān)責(zé)任。 生產(chǎn)與庫存系統(tǒng)同財(cái)會系統(tǒng)緊密關(guān)聯(lián)，使用同一信息數(shù)據(jù)，并有模擬功能。考核指標(biāo)除物料清單準(zhǔn)確度>98%、庫存記錄和工藝路線準(zhǔn)確度>95%外，其余項(xiàng)目的平均值>90%。 答題評分>90分。
2）B級企業(yè)企業(yè)雖有完整的閉環(huán)管理系統(tǒng)，但未能有效地用到生產(chǎn)管理上去。高層領(lǐng)導(dǎo)沒有介人。還要靠短缺報(bào)告來安排生產(chǎn)，未能消除采購和生產(chǎn)的突擊趕工現(xiàn)象，有些庫存仍大于實(shí)際需要。考核指標(biāo)除物料清單>85%外，其余項(xiàng)目的平均值為80~89分之間。答題評分在80~89分之間。
3）C級企業(yè)無完整的閉環(huán)管理系統(tǒng)，各職能部門未能統(tǒng)一在一個(gè)系統(tǒng)中；把MRP僅作為一種物料庫存管理方法，還沒有用于生產(chǎn)計(jì)劃；考核指標(biāo)除物料清單準(zhǔn)確度>75%外，其余各項(xiàng)平均值為70%~79%； 答題評分在70~79分之間。
4）D級企業(yè)僅作為數(shù)據(jù)處理用； 庫存記錄很槽，主計(jì)劃脫離實(shí)際，不能指導(dǎo)和控制生產(chǎn)。雖然已經(jīng)投人相當(dāng)資金，但收效甚微； 考核指標(biāo)平均在70%以下；
答題評分在70分以下。 這種分級辦法，概括地說，大體上可以按照ERP的發(fā)展來這樣理解： A級企業(yè)實(shí)現(xiàn)了ERP/MRPII系統(tǒng)，物流與資金流信息集成； B級企業(yè)基本上實(shí)現(xiàn)了閉環(huán)MRP； C級企業(yè)基本上實(shí)現(xiàn)了MRP； D級企業(yè)僅用作數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)。 達(dá)到A級企業(yè)要付出艱巨的努力。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，美國推行ERP/MRPII的企業(yè)中，A級占25%左右，A、B級合計(jì)占50%以上。根據(jù)國外資料分析，末達(dá)到預(yù)期日標(biāo)的主要原因是：受各種因素影響，未能持續(xù)保持高標(biāo)準(zhǔn)； 領(lǐng)導(dǎo)層支持不夠，沒有承擔(dān)責(zé)任；忽視培訓(xùn)或未能長期堅(jiān)持培訓(xùn)；數(shù)據(jù)不準(zhǔn)，人們對系統(tǒng)失去信任；忽視正確的實(shí)施方法和必要的實(shí)施指導(dǎo)。改 進(jìn) 程 度 （％） 企業(yè)級別 A B C D 客戶服務(wù)提高 26 18 13 8 生產(chǎn)率提高 20 13 9 5 采購成本降低 13 9 6 4 庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)提高 30 21 13 8 表5.2 各種級別的企業(yè)實(shí)施MRP系統(tǒng)的效果 有些人看到美國A級企業(yè)的比例也不很高時(shí)，就推論說“ERP不一定適用”，這是一個(gè)誤解。從美國懷特公司調(diào)查1000多個(gè)企業(yè)的結(jié)果表明，實(shí)施ERP/MRPII后不論評為什么級都會一定的效益，只是程度不同而已。見表5.2。（參閱《Modern Materials Handling，March l989》）
二、美國的標(biāo)準(zhǔn)化研究機(jī)構(gòu)Benchmarking Partners 的ERP項(xiàng)目評價(jià)體系 1996年，美國著名的標(biāo)準(zhǔn)化研究機(jī)構(gòu)Benchmarking Partners就受SAP公司之邀，對用戶項(xiàng)目的投資回報(bào)情況進(jìn)行了全面調(diào)研，同時(shí)提出了一套ERP項(xiàng)目評價(jià)體系。在這套評價(jià)體系中，包括項(xiàng)目驅(qū)動因素、事務(wù)處理指標(biāo)和關(guān)鍵成功因素等三個(gè)方面的內(nèi)容。
1、項(xiàng)目驅(qū)動因素 通過對不同行業(yè)的研究，現(xiàn)實(shí)的ERP項(xiàng)目主要有三種驅(qū)動因素。對于那些市場較為成熟、產(chǎn)品變化相對穩(wěn)定的行業(yè)，比如化工、半成品加工業(yè)等，驅(qū)動他們實(shí)施ERP的原因在于業(yè)務(wù)成本的降低。對于那些產(chǎn)品急劇變化、市場高速增長的行業(yè)，比如高新技術(shù)行業(yè)、電子行業(yè)等，這些項(xiàng)目關(guān)注的是提高響應(yīng)市場和技術(shù)的能力。對于那些綜合性的集團(tuán)型企業(yè)，他們關(guān)注的是全面、高速和標(biāo)準(zhǔn)化的管理流程。通過對項(xiàng)目驅(qū)動因素的評估，實(shí)際上就是為整個(gè)項(xiàng)目尋找到了一個(gè)基點(diǎn)和一個(gè)總體目標(biāo)。
2、事務(wù)處理指標(biāo) 對于事務(wù)處理的評估，可以分為戰(zhàn)略性收益和經(jīng)濟(jì)性收益。戰(zhàn)略性收益是從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來考慮項(xiàng)目的收益，比如業(yè)務(wù)處理的集成性、信息利用度、對客戶的響應(yīng)度和靈活度、成本和業(yè)務(wù)活動以及新應(yīng)用的基礎(chǔ)架構(gòu)等。經(jīng)濟(jì)性收益是用價(jià)值來評估項(xiàng)目引起的業(yè)務(wù)流程變化而產(chǎn)生的效益，包括財(cái)務(wù)管理、人員管理、IT成本、庫存管理、訂單管理和供應(yīng)管理等。
3、關(guān)鍵成功因素 根據(jù)ERP項(xiàng)目實(shí)施的過程，對關(guān)鍵成功因素的評估是從項(xiàng)目管理、高層支持、培訓(xùn)、管理改革、合作伙伴管理和流程重組等方面進(jìn)行的，其中又包含對每個(gè)因素具體化的衡量，比如項(xiàng)目管理的衡量就有資源、團(tuán)隊(duì)、技能和管理，高層支持有目標(biāo)、活動等參與度指標(biāo)，培訓(xùn)有費(fèi)用、內(nèi)容和時(shí)間，管理改革有交流度、期望度、阻力和可見度等，合作伙伴管理有角色、價(jià)格和經(jīng)驗(yàn)等，流程重組則有費(fèi)用和時(shí)間。
該評估體系由三個(gè)層面構(gòu)成，即評估目標(biāo)、關(guān)鍵要素、關(guān)鍵績效指標(biāo)。比如，“銷售和分銷”是評估的目標(biāo)，“銷售周期管理”、“訂單履行”、“倉庫管理”和“運(yùn)輸管理”是在行業(yè)中實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的關(guān)鍵要素，而對這些關(guān)鍵要素，必須有可量化的績效指標(biāo)來明確地進(jìn)行衡量，比如“訂單輸入時(shí)間”、“及時(shí)交付率”、“最佳銷售時(shí)間”和“詢價(jià)周期”等，這些關(guān)鍵績效指標(biāo)又有相關(guān)的行業(yè)基準(zhǔn)和實(shí)施經(jīng)驗(yàn)作為參考，以幫助用戶在實(shí)施過程中把握方向，保證項(xiàng)目的成功。
三、結(jié)合國情的ERP項(xiàng)目評價(jià)體系 ERP系統(tǒng)實(shí)施完后，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)都希望知道：系統(tǒng)實(shí)施的結(jié)果如何？事前制定的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了沒有？從評價(jià)上來看，國際最著名的是Oliver Wight 的ABCD 考評表，這個(gè)考評表列出了ERP實(shí)施成功的標(biāo)準(zhǔn)，即企業(yè)實(shí)施ERP所想要達(dá)到的目標(biāo)。此考評表是國際通用的標(biāo)準(zhǔn)，它對于中國的現(xiàn)狀，筆者認(rèn)為應(yīng)該有中國的具體應(yīng)用；另外，對于企業(yè)來說，以上的目標(biāo)的達(dá)到并不是要么0分，要么100分的境況，而是某個(gè)中間狀況。鑒于此種情況，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)總希望有一個(gè)量化的標(biāo)準(zhǔn)，以判斷這個(gè)項(xiàng)目實(shí)施的好壞程度。本文下面述及的評價(jià)方法基于Oliver Wight 的ABCD 考評表，又結(jié)合了我國的一些實(shí)際情況，以供借鑒。 對于成績的評定，要求公開、全面、可量化，其結(jié)構(gòu)圖（？）如下：（其中，最上面的”總分”是總的成績。每個(gè)項(xiàng)目是企業(yè)的評定標(biāo)準(zhǔn)，項(xiàng)目的具體內(nèi)容在后面說明，項(xiàng)目下面可細(xì)分小項(xiàng)目。括號中的百分?jǐn)?shù)是每個(gè)項(xiàng)目的權(quán)重，每個(gè)權(quán)重企業(yè)可根據(jù)實(shí)際情況自己制定�？偝煽兊挠�(jì)算公式： 總成績=項(xiàng)目1的得分×權(quán)重1+項(xiàng)目2的得分×權(quán)重2+… …）
（1） 追求卓越的決心 高層管理者和整個(gè)公司應(yīng)有這樣的決心：通過采用有效的計(jì)劃和控制基數(shù)，提供單一的一套業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)為組織中所有成員所使用。這些數(shù)據(jù)代表著可行的計(jì)劃進(jìn)度安排，并為經(jīng)營管理企業(yè)的人們所信任和使用。
（2） 營銷計(jì)劃 有一個(gè)實(shí)際運(yùn)作的營銷計(jì)劃編制流程，以便維護(hù)一個(gè)支持客戶需求和經(jīng)營計(jì)劃的、現(xiàn)實(shí)可行的、當(dāng)前正在執(zhí)行的營銷計(jì)劃。這個(gè)業(yè)務(wù)流程包括一個(gè)由第一把手主持的正規(guī)的每月例會和覆蓋足以有效安排各種資源的計(jì)劃水平期。
（3） 財(cái)務(wù)計(jì)劃、報(bào)告和考核 有一套單一的數(shù)據(jù)為作業(yè)系統(tǒng)內(nèi)所有的職能部門使用，其中還提供了為財(cái)務(wù)計(jì)劃、報(bào)告和考核所用的源數(shù)據(jù)。
（4） “如果……會怎樣”模擬 “如果……會怎樣”模擬是用來評價(jià)多個(gè)可供選擇的作業(yè)計(jì)劃或編制物料、人、設(shè)備、財(cái)務(wù)等的應(yīng)變計(jì)劃。
（5） 明確責(zé)任指標(biāo)的預(yù)測流程 應(yīng)有一個(gè)業(yè)務(wù)流程來預(yù)測所有預(yù)期需求，提供足夠明細(xì)和足夠時(shí)間延展的預(yù)測數(shù)據(jù)，以便支持經(jīng)營計(jì)劃、營銷計(jì)劃、主生產(chǎn)計(jì)劃。必須評估預(yù)測的準(zhǔn)確度，以便不斷地改進(jìn)這一過程。
（6） 銷售計(jì)劃 應(yīng)有一個(gè)正規(guī)的銷售計(jì)劃的編制流程，以代替促銷員負(fù)責(zé)提出和執(zhí)行的銷售計(jì)劃。銷售計(jì)劃和預(yù)測之間出現(xiàn)的差異需要進(jìn)行協(xié)調(diào)。
（7） 集成的客戶定單輸入和承諾 客戶定單輸入和承諾與主生產(chǎn)計(jì)劃及數(shù)據(jù)庫集成起來。有一機(jī)制來匹配陸續(xù)收到和預(yù)測的定單及處理中止的需求。
（8） 主生產(chǎn)計(jì)劃 對主生產(chǎn)計(jì)劃的編制流程應(yīng)進(jìn)行不間斷的管理，以便確保在計(jì)劃的穩(wěn)定性和應(yīng)變能力之間的平衡。主生產(chǎn)計(jì)劃應(yīng)與依據(jù)營銷計(jì)劃編制的生產(chǎn)大綱一致。
（9） 物料計(jì)劃和控制 有一個(gè)物料計(jì)劃的編制流程以維護(hù)一個(gè)實(shí)際可行的進(jìn)度計(jì)劃，有一個(gè)物料控制流程以便在制造進(jìn)度、調(diào)度表、供應(yīng)商進(jìn)度和／或看板機(jī)制之間相互溝通優(yōu)先級（輕重緩急）。
（10） 供應(yīng)商計(jì)劃和控制 一個(gè)供應(yīng)商計(jì)劃和進(jìn)度編制流程可提供關(guān)鍵項(xiàng)目在足夠計(jì)劃水平期內(nèi)的可見性。
（11） 能力計(jì)劃和控制 有一個(gè)能力計(jì)劃的編制流程，使用粗能力計(jì)劃，并且若條件許可，使用詳細(xì)能力計(jì)劃，可在額定產(chǎn)出的計(jì)劃能力和能力需求之間進(jìn)行平衡。能力控制流程用來評估和管理工程的產(chǎn)出及作業(yè)排隊(duì)。
（12） 客戶服務(wù) 已明確了使客戶滿意的及時(shí)交貨目標(biāo)，并根據(jù)這一目標(biāo)考核業(yè)績。
（13） 銷售計(jì)劃業(yè)績 對已經(jīng)確認(rèn)的銷售計(jì)劃有執(zhí)行效果的責(zé)任指標(biāo)和考核方法以及共同確認(rèn)目標(biāo)。
（14） 生產(chǎn)大綱業(yè)績 已經(jīng)確立了生產(chǎn)大綱執(zhí)行效果的責(zé)任指標(biāo)和考核方法及共同確認(rèn)目標(biāo)。生產(chǎn)大綱的執(zhí)行效果要在月度計(jì)劃±2％誤差內(nèi)，經(jīng)高層管理者授權(quán)做出的月中變更情況可作為例外情況處理。
（15） 主生產(chǎn)計(jì)劃業(yè)績 已經(jīng)確立了主生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行效果的責(zé)任指標(biāo)、考核方法和共同確認(rèn)目標(biāo)。主生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行效果要在原計(jì)劃的95％～100％之間。
（16） 制造進(jìn)度計(jì)劃業(yè)績 已經(jīng)確立了制造進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行效果的責(zé)任指標(biāo)、考核方法和共同確認(rèn)目標(biāo)。制造進(jìn)度計(jì)劃的執(zhí)行效果要在原計(jì)劃的95％～100％之間。
（17） 供應(yīng)商交貨業(yè)績 已經(jīng)確立供應(yīng)商交貨執(zhí)行效果的責(zé)任指標(biāo)、考核方法和共同確認(rèn)目標(biāo)。供應(yīng)商交貨的執(zhí)行效果要在原計(jì)劃的95％～100％之間。
（18） 物料清單結(jié)構(gòu)和準(zhǔn)確度 計(jì)劃和控制流程需要借助于正確的物料清單結(jié)構(gòu)、準(zhǔn)確的物料消耗定額，和與物料清單（配方、食譜）相關(guān)數(shù)據(jù)的集成，物料清單的準(zhǔn)確度要在98％～100％之間。
（19） 庫存記錄準(zhǔn)確度 有一實(shí)際運(yùn)作的庫存控制流程，提供準(zhǔn)確的庫存、存貨、在制品庫存數(shù)據(jù)。在盤點(diǎn)誤差不超過規(guī)定的范圍內(nèi)，所有項(xiàng)目的庫存記錄與實(shí)際盤點(diǎn)結(jié)果相匹配的程度要在95％以上。
（20） 工藝路線的準(zhǔn)確度 當(dāng)工藝路線投入使用時(shí)，有一個(gè)實(shí)際運(yùn)作的開發(fā)和維護(hù)流程來提供準(zhǔn)確的工藝信息。工藝準(zhǔn)確度要求在95％～100％之間。
（21） 教育和培訓(xùn) 有一個(gè)實(shí)際運(yùn)作的有效的教育和培訓(xùn)流程，使所有的實(shí)際業(yè)務(wù)人員可關(guān)注在經(jīng)營和客戶需求機(jī)器的改進(jìn)上，目標(biāo)包括持續(xù)改進(jìn)，不斷提高工作人員的業(yè)務(wù)能力、應(yīng)變能力、隊(duì)伍穩(wěn)定性和適應(yīng)未來需要。
（22） DRP分銷資源計(jì)劃 當(dāng)條件具備時(shí)，分銷資源計(jì)劃用于管理分銷過程的物料供應(yīng)。分銷資源計(jì)劃的信息用于營銷計(jì)劃、主生產(chǎn)計(jì)劃、供應(yīng)商進(jìn)度計(jì)劃、運(yùn)輸計(jì)劃和發(fā)運(yùn)進(jìn)度計(jì)劃。
總之，ERP項(xiàng)目對于企業(yè)來講是一個(gè)至關(guān)重要的組成部分。對于任何一個(gè)不斷發(fā)展的企業(yè)而言，現(xiàn)在不是討論上不上ERP的問題，而是應(yīng)該討論怎么上、如何盡快實(shí)現(xiàn)的問題。而對于產(chǎn)品的供應(yīng)商和咨詢服務(wù)的提供者而言，現(xiàn)在更為重要的是提供給用戶一個(gè)切實(shí)有效的方法，以幫助他們真正地從管理信息化中獲得效益，而一個(gè)明確、有效的評估方法則是其中的關(guān)鍵所在。
最后，需要指出的是：
1、評價(jià)與評審的含義是有區(qū)別的，因此它們對各自的具體要求和側(cè)重點(diǎn)應(yīng)有所不同；
2、ERP項(xiàng)目實(shí)施主要成效的評價(jià)過程要有理有據(jù)清楚明了，不應(yīng)重復(fù)計(jì)算甚至張冠李戴，否則對項(xiàng)目的評價(jià)將失去應(yīng)有的作用和意義；
3、項(xiàng)目實(shí)施結(jié)束后，企業(yè)應(yīng)委托那些既具有權(quán)威性、公正性，又有豐富的理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，特別是對ERP原理、ERP軟件功能和現(xiàn)代企業(yè)管理有深入研究和應(yīng)用的咨詢機(jī)構(gòu)對項(xiàng)目成效進(jìn)行科學(xué)評價(jià)。這樣有利于企業(yè)認(rèn)識自我，向新的、更高的目標(biāo)邁進(jìn)。
