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　　細(xì)心的讀者可能發(fā)現(xiàn)如下問題：在ERP實(shí)施準(zhǔn)備階段，我們已經(jīng)進(jìn)行過需求調(diào)查，確定項(xiàng)目實(shí)施目標(biāo)，為什么在這里又要制定呢？原因是在準(zhǔn)備階段的需求分析是宏觀上的需求分析，是為了論證ERP項(xiàng)目可行性的需要，所制定的實(shí)施計(jì)劃是一個(gè)大的階段計(jì)劃，比較粗；另外，在具體實(shí)施過程中，由于許多事先沒有考慮到的因素，造成項(xiàng)目計(jì)劃會(huì)經(jīng)常發(fā)生變更（比如：企業(yè)方項(xiàng)目小組關(guān)鍵成員外出，企業(yè)購置的計(jì)算機(jī)硬件發(fā)生故障），微觀上的需求分析是必要的。 在ERP實(shí)施過程中，實(shí)施計(jì)劃有粗有細(xì)，可分為：整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施計(jì)劃、每個(gè)階段的詳細(xì)實(shí)施計(jì)劃、近一周的工作計(jì)劃，計(jì)劃周期越短，計(jì)劃就越明確。

�牐�19.1 總體需求調(diào)查

表4.4 某企業(yè)的調(diào)研計(jì)劃表

�牐牽傮w需求調(diào)查主要有以下工作內(nèi)容： �牐牽傮w業(yè)務(wù)需求調(diào)研、報(bào)告和討論 �牐牥惭b產(chǎn)品Demo環(huán)境�牐爩�(duì)項(xiàng)目小組進(jìn)行軟件標(biāo)準(zhǔn)功能培訓(xùn)

�牐爮纳鲜龉ぷ鲀�(nèi)容，可以大體知道，總體需求調(diào)查階段的任務(wù)，是讓顧問（咨詢公司）充分了解客戶目前業(yè)務(wù)現(xiàn)狀、流程，并在顧問和客戶互相討論的基礎(chǔ)上，形成業(yè)務(wù)現(xiàn)狀描述文檔；同時(shí)要對(duì)客戶進(jìn)行ERP系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)功能的培訓(xùn)，讓客戶知道ERP系統(tǒng)是如何解決業(yè)務(wù)問題的。經(jīng)過這一階段，顧問了解了企業(yè)的業(yè)務(wù)，客戶了解了ERP的功能，雙方就有了許多共同語言，為進(jìn)一步開展實(shí)施工作鋪平道路。

�牐�一、確定階段計(jì)劃

�牐犜谡{(diào)研前，我們要確定調(diào)研階段的詳細(xì)計(jì)劃和時(shí)間表。表4.4是某企業(yè)的調(diào)研計(jì)劃表（沒有考慮節(jié)假日）。在這個(gè)計(jì)劃中，對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)部門的調(diào)研基本只花一天的時(shí)間，能把問題都問清楚嗎？這個(gè)問題也是許多企業(yè)會(huì)提出來的。的確，花一天時(shí)間顧問是不可能非常明白地理解企業(yè)的業(yè)務(wù)。在ERP實(shí)施過程中，調(diào)研有初步調(diào)研和詳細(xì)調(diào)研之分。在總體業(yè)務(wù)調(diào)查階段的調(diào)研屬于初步調(diào)研，主要目的是通過顧問和業(yè)務(wù)部門的交流，讓顧問對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)和需求有一個(gè)總括的認(rèn)識(shí)，同時(shí)在交流中顧問可以回答客戶提出的問題，讓業(yè)務(wù)部門對(duì)ERP有一定了解。調(diào)查完一個(gè)部門，就布置該部門寫業(yè)務(wù)現(xiàn)狀報(bào)告。

�牐�二、調(diào)研前的動(dòng)員和培訓(xùn)

�牐牬_定了階段計(jì)劃后，要組織一次調(diào)研動(dòng)員和培訓(xùn)大會(huì)。參加會(huì)議的應(yīng)該有企業(yè)的項(xiàng)目組成員和所有的部門經(jīng)理和主要業(yè)務(wù)骨干。會(huì)議主要議題有：�牐牁I(yè)務(wù)現(xiàn)狀調(diào)研在ERP實(shí)施中的重要性。�牐犝{(diào)研工作的主要內(nèi)容，也就是要了解哪些情況。�牐牨徽{(diào)查對(duì)象要注意哪些事項(xiàng)，要事先做哪些準(zhǔn)備工作。�牐牁I(yè)務(wù)流程描述的培訓(xùn)。�牐犛脠D表的方式來描述企業(yè)的業(yè)務(wù)流程是一個(gè)非常好的方法，然而如果要企業(yè)業(yè)務(wù)部門自己來做這項(xiàng)工作，他們往往就會(huì)發(fā)現(xiàn)很困難，畫出來的流程圖也比較亂，線繞來繞去，別人很難看懂。解決方法有兩種，一種方法是通過調(diào)研，顧問來畫業(yè)務(wù)流程，然后與業(yè)務(wù)部門討論，看顧問畫出來的流程是否真實(shí)地反映了企業(yè)的業(yè)務(wù)；另一種方法是顧問教會(huì)客戶如何畫業(yè)務(wù)流程，然后由客戶先寫業(yè)務(wù)現(xiàn)狀報(bào)告，畫流程，最后顧問修改定稿。比較而言，第一種方法比較省事；第二種方法業(yè)務(wù)部門一開始會(huì)感到比較困難，但顧問一般傾向這樣做，因?yàn)檫@樣會(huì)促使業(yè)務(wù)部門去思考他們的業(yè)務(wù)，發(fā)現(xiàn)一些業(yè)務(wù)流程改善的機(jī)會(huì)。

�牐犓自捳f，磨刀不誤砍材工，調(diào)研動(dòng)員和培訓(xùn)大會(huì)一定要組織好，達(dá)到預(yù)期目的，否則，由于被調(diào)查對(duì)象對(duì)業(yè)務(wù)調(diào)研的重要性認(rèn)識(shí)不清，或者事先沒有經(jīng)過充分準(zhǔn)備和思考，導(dǎo)致在調(diào)研時(shí)遇到一些阻力或者不能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。

�牐�三、調(diào)研的技巧

�牐犝{(diào)研是一項(xiàng)講究方法和技巧的工作，良好的調(diào)研能力是一個(gè)咨詢顧問必備的基本素質(zhì)。在調(diào)研中，顧問會(huì)面臨不同類型的被調(diào)查對(duì)象，如何引導(dǎo)被調(diào)查對(duì)象的思路，問出你關(guān)心的問題，取得很好的效果，就要看顧問的功底了。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，被調(diào)查對(duì)象多種多樣，可以分為以下幾種類型： 一問一答型：顧問問一句，回答一句，不問不答。這種人一般不善言辭，或?qū)�業(yè)務(wù)不是非常清楚。面對(duì)這樣的被調(diào)查對(duì)象，顧問應(yīng)該要比較主動(dòng)地詢問，啟發(fā)被調(diào)查對(duì)象。

�牐牥l(fā)牢騷型：一旦討論起來，他們經(jīng)常跑題，發(fā)牢騷。對(duì)企業(yè)存在的問題，不是從自身找原因，往往總是怪其他部門不合作或其他原因。當(dāng)然，這些發(fā)揮有一部分確實(shí)是能夠幫助顧問發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理的問題點(diǎn)的，但在有限的時(shí)間內(nèi)我們必須抓住重點(diǎn)，完成預(yù)定目標(biāo)。因此，面對(duì)這樣的被調(diào)查對(duì)象，顧問應(yīng)該把握住調(diào)研的主線，引導(dǎo)被調(diào)查對(duì)象在正軌上適度發(fā)揮。 懷疑型：被調(diào)查對(duì)象產(chǎn)生懷疑一般有如下兩種原因：一種是企業(yè)以前投資引進(jìn)過類似ERP的項(xiàng)目，然而由于種種原因，最后沒有產(chǎn)生效益，他們認(rèn)為ERP也一樣，最終是要失敗的，于是對(duì)實(shí)施ERP抱懷疑態(tài)度。另一種原因是對(duì)ERP系統(tǒng)了解不深，過分強(qiáng)調(diào)自己企業(yè)的業(yè)務(wù)非常復(fù)雜，認(rèn)為ERP是很難或不可能解決的。 在企業(yè)的調(diào)研中，建議采用如下方法： 在調(diào)研之前，由客戶方項(xiàng)目經(jīng)理召集被調(diào)研的部門人員，先組織內(nèi)部討論，提出問題。 顧問準(zhǔn)備了一份詳細(xì)的調(diào)研提綱，作為調(diào)研的依據(jù)。但要注意，調(diào)研時(shí)，千萬不能就調(diào)研提綱逐一提問，應(yīng)該啟發(fā)被調(diào)查對(duì)象，發(fā)散思路。 調(diào)研時(shí)，由客戶方項(xiàng)目經(jīng)理等關(guān)鍵成員和顧問一起參與調(diào)研�？蛻舴巾�(xiàng)目經(jīng)理可以起一個(gè)協(xié)調(diào)作用。

�牐犝{(diào)研結(jié)束后，顧問及時(shí)提煉出當(dāng)天調(diào)研的主要問題，然后交客戶方項(xiàng)目小組閱讀，看顧問理解的是否正確。 調(diào)研結(jié)束后，布置被調(diào)查的業(yè)務(wù)部門寫業(yè)務(wù)現(xiàn)狀報(bào)告。要求在業(yè)務(wù)現(xiàn)狀報(bào)告中要反映以下問題：①該業(yè)務(wù)部門的組織結(jié)構(gòu)，崗位設(shè)置和職責(zé)；②主要業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)流程；③列出目前存在的主要問題，以及希望上了ERP后，迫切需要解決的問題。

�牐�四、修改并確定業(yè)務(wù)現(xiàn)狀報(bào)告

�牐牥凑沼�(jì)劃，由企業(yè)各部門撰寫本部門的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀報(bào)告。常見的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀報(bào)告的問題有：�牐�1. 文檔格式不符合要求。作為專業(yè)的咨詢公司，在ERP實(shí)施中，各種文檔都有專門的格式，雖然在調(diào)研前顧問已經(jīng)做了培訓(xùn)，但有些部門還是沒有完全按要求寫。 �牐�2. 流程圖畫的不規(guī)范。比如，規(guī)定，“矩形框”表示一個(gè)活動(dòng)，“菱形框”表示判斷，等等，可能有些部門沒有按要求做。還有許多流程是跨幾個(gè)部門的，本來要幾個(gè)部門協(xié)調(diào)共同來做，但各自做各自的，結(jié)果不同部門對(duì)同一流程，畫出來卻不一樣；另外，有些流程很復(fù)雜，無法用一個(gè)流程，就需要適當(dāng)分割，用幾個(gè)流程來描述，但業(yè)務(wù)部門不知道在哪里分割。�牐�3. 有些報(bào)告只寫現(xiàn)狀，沒有寫需求和期望。 針對(duì)這些問題，應(yīng)采用個(gè)別培訓(xùn)，與業(yè)務(wù)部門反復(fù)討論等方式，最終確定了各部門（按ERP模塊）的業(yè)務(wù)流程文檔，有：總帳、應(yīng)收、應(yīng)付、資產(chǎn)、采購、分銷、庫存、生產(chǎn)計(jì)劃、車間、設(shè)計(jì)等。 建議把企業(yè)所有的業(yè)務(wù)流程匯編成冊(cè)，這對(duì)企業(yè)理順管理很有好處。確實(shí)是這樣，成功的ERP實(shí)施離不開業(yè)務(wù)流程重組（BPR），而BPR的基礎(chǔ)就是業(yè)務(wù)流程調(diào)研。

�牐�五、文檔的重要性

�牐�前面提到顧問與客戶的一切工作都與文檔的制作息息相關(guān)，可見文檔在實(shí)施進(jìn)程中的重要性不可小覷。那么，文檔到底對(duì)整個(gè)實(shí)施工作有怎樣的積極性作用呢？

�牐犑紫龋�我們可以大致把ERP實(shí)施中的文檔分為以下幾類：

�牐牱蛛A段實(shí)施計(jì)劃文檔；分階段目標(biāo)設(shè)置文檔；標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程文檔；標(biāo)準(zhǔn)編碼、標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)文檔；標(biāo)準(zhǔn)參數(shù)設(shè)置文檔；功能操作指南文檔�牐犨@些文檔伴隨著ERP實(shí)施的各個(gè)階段逐漸充實(shí)、完善；與此同時(shí)，它們亦記載了整個(gè)實(shí)施的過程和成果。 接下來，我們來分析這些文檔的價(jià)值所在：�牐爼�面化的文檔有助于實(shí)施方與企業(yè)方明晰各自的職責(zé)，信息互通，共同把握實(shí)施的節(jié)奏；�牐牁�(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程文檔有助于雙方明晰業(yè)務(wù)流程，有效配合業(yè)務(wù)流程的重組和優(yōu)化；�牐牁�(biāo)準(zhǔn)編碼、標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)文檔及標(biāo)準(zhǔn)參數(shù)設(shè)置文檔更是ERP實(shí)施比不可少的基礎(chǔ)資料，可有效減少重復(fù)工作，并可減少對(duì)正常工作的影響。如：萬一企業(yè)人員由于誤操作，導(dǎo)致初始設(shè)置的丟失，可利用實(shí)施的標(biāo)準(zhǔn)文檔迅速補(bǔ)救，最大程度上減少對(duì)企業(yè)正常工作的影響。�牐牴δ懿僮髦改衔臋n可幫助最終用戶規(guī)范化操作，加強(qiáng)培訓(xùn)效果。�牐燛RP的實(shí)施過程少則幾個(gè)月，多則一兩年。在這個(gè)時(shí)間跨度中，項(xiàng)目組的人員難免要發(fā)生一系列變化；同時(shí)，實(shí)施完成后，企業(yè)的運(yùn)行過程更是漫長的過程。因此，實(shí)施的標(biāo)準(zhǔn)文檔將成為實(shí)施信息的公共載體，指導(dǎo)實(shí)施雙方的工作。

�牐�19.2 總體解決方案和詳細(xì)解決方案的設(shè)計(jì)

�牐�我們剛剛介紹了進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)查，要做哪些準(zhǔn)備工作，調(diào)查過程中要注意哪些問題，調(diào)查結(jié)束后要出哪些文檔和報(bào)告。一句話，業(yè)務(wù)調(diào)研階段的主要目的是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)進(jìn)行了深入的調(diào)研，明確了企業(yè)的需求和企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程。 完成業(yè)務(wù)調(diào)查后，我們進(jìn)入了ERP實(shí)施過程非常重要的一個(gè)階段――方案設(shè)計(jì)。它主要任務(wù)是針對(duì)企業(yè)需求，在進(jìn)一步分析企業(yè)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)，并提出系統(tǒng)解決方案。同時(shí)在測(cè)試環(huán)境進(jìn)行業(yè)務(wù)模擬測(cè)試。具體來說在該階段，主要要完成以下工作：

�牐牁I(yè)務(wù)分析與業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)； 業(yè)務(wù)需求與軟件功能匹配；建立測(cè)試原型，并進(jìn)行模擬測(cè)試 ；討論、審批并形成最終解決方案

�牐�一、業(yè)務(wù)分析與業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)

�牐牣�(dāng)企業(yè)規(guī)模一定時(shí)，管理層次多、職能重疊、冗員多，則成本高、浪費(fèi)大、對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲緩；反之，管理層次少、職責(zé)分明，則信息溝通渠道短，對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)快捷。因此，加大管理力度，構(gòu)筑合理的業(yè)務(wù)流程，保持信息暢通，使企業(yè)能夠預(yù)見并響應(yīng)環(huán)境的變化，不僅是ERP管理思想的要求，也是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求。在社會(huì)信息化和經(jīng)營國際化的大環(huán)境下，企業(yè)不僅需要自己內(nèi)部的信息，而且需要供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)的信息。企業(yè)實(shí)施ERP應(yīng)與業(yè)務(wù)流程重組（BPR）結(jié)合起來，統(tǒng)一規(guī)劃，統(tǒng)籌安排，組建合理有序的管理體制、組織機(jī)構(gòu)、工作方式，為ERP的順利實(shí)施鋪路搭橋。 實(shí)踐表明，應(yīng)用ERP與企業(yè)的員工素質(zhì)、經(jīng)營機(jī)制、管理模式、管理方法、業(yè)務(wù)流程，過程控制、組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度和責(zé)權(quán)利等方面有著密切的關(guān)系，也存在著很多問題。如果這些問題在建立ERP系統(tǒng)的同時(shí)不能得以有效的解決，那么企業(yè)僅通過應(yīng)用ERP也是不能有效的提高管理水平、整體素質(zhì)和經(jīng)濟(jì)效益。因此，應(yīng)用ERP必須要實(shí)行BPR，確保企業(yè)有一個(gè)科學(xué)、規(guī)范的業(yè)務(wù)流程和管理基礎(chǔ)，這個(gè)階段的工作是不可逾越的，特別是對(duì)于我國大多數(shù)企業(yè)長期處于管理粗放，以及現(xiàn)階段我國ERP應(yīng)用水平普遍較低的狀況而言就顯得更為必要。 此外，企業(yè)在BPR過程中還需結(jié)合其它先進(jìn)管理理論和方法的應(yīng)用才能獲得應(yīng)有的效益。 一般來說，一個(gè)企業(yè)主要的業(yè)務(wù)和流程有：

表4.5 企業(yè)的業(yè)務(wù)和流程

�牐犜跇I(yè)務(wù)調(diào)研階段，我們要逐一對(duì)這些業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)研，與企業(yè)進(jìn)行深入討論，最后要總結(jié)提煉出每一項(xiàng)業(yè)務(wù)有哪些需求，并用圖表的方式描述出這些業(yè)務(wù)的現(xiàn)有流程。由于現(xiàn)有流程是在傳統(tǒng)管理模式下，與手工處理相適應(yīng)的，所以這些流程不可避免的存在許多無效的活動(dòng)，流程的運(yùn)作成本高，效率低下。比如以A企業(yè)的采購管理流程為例，進(jìn)行分析。 A企業(yè)采購管理現(xiàn)狀：

�牐犜�材料品種規(guī)格多，常用的就有2萬多種，采購任務(wù)重。

�牐牼o急采購任務(wù)多，占到全部采購任務(wù)的70%。主要原因有：一是沒有完善科學(xué)的市場(chǎng)預(yù)測(cè)，沒有辦法提前做生產(chǎn)計(jì)劃和采購計(jì)劃。二是客戶要求的交貨期很短，有時(shí)生產(chǎn)部門給采購部門的采購時(shí)間只有一天，而對(duì)有些物料，不可能在一天完成采購，造成部門之間互相埋怨。三是不同客戶要求不盡相同，標(biāo)準(zhǔn)件少，用增加庫存的方法來實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶及時(shí)交貨的承諾效果也不好，同時(shí)也違背了企業(yè)降低庫存的目標(biāo)。

�牐犛捎诰o急采購量大，為滿足生產(chǎn)要求，降低了對(duì)采購管理的控制。比如：許多采購沒有采購定單。

�牐牸词共少徎�本上按使用部門的采購申請(qǐng)執(zhí)行的，但在庫存資產(chǎn)中，仍有不少呆滯庫存。原因是使用部門提出了采購申請(qǐng)，但等到采購入庫后，由于各種原因不來領(lǐng)用。�牐犛捎谏�產(chǎn)任務(wù)緊急，采購的物料還沒有辦理入庫手續(xù)，就直接發(fā)到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。�牐爞}庫資產(chǎn)與財(cái)務(wù)對(duì)帳工作量大。�牐牳鶕�(jù)上述業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，我們首先要對(duì)采購流程進(jìn)行進(jìn)行優(yōu)化。一方面要通過流程加強(qiáng)對(duì)采購環(huán)節(jié)進(jìn)行控制；另一方面，要簡(jiǎn)化采購流程，提高效率。最優(yōu)流程體現(xiàn)在三點(diǎn)：“是否適合公司的自身管理，有無企業(yè)生存特色，及有無先進(jìn)的管理思想，”西安博通資訊總經(jīng)理李臺(tái)元指出，“行政總裁對(duì)流程的認(rèn)識(shí)要實(shí)事求是，結(jié)合現(xiàn)代管理思想，可操作、可監(jiān)控和可管理�！�

�牐�二、業(yè)務(wù)需求與軟件功能匹配

�牐爩�(duì)企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)需求，需要與軟件功能進(jìn)行詳細(xì)的匹配分析，以決定哪些業(yè)務(wù)需求，軟件可以實(shí)現(xiàn)，是如何實(shí)現(xiàn)的；哪些業(yè)務(wù)需求軟件不能實(shí)現(xiàn)，是否要做開發(fā)，等等。 比如，下面是采購業(yè)務(wù)需求匹配分析表的例子。表4.6中各字段含義如下： 編號(hào)－－需求編號(hào)（順序號(hào)） 差異－－表明是否是差異 業(yè)務(wù)需求－－對(duì)該項(xiàng)業(yè)務(wù)需求進(jìn)行描述 匹配結(jié)果－－如果軟件可以解決，注明在哪些模塊中，如何解決的。如果軟件不能解決，應(yīng)該注明如何解決。

表4.6 采購業(yè)務(wù)需求匹配分析表

�牐�三、建立測(cè)試原型，并進(jìn)行模擬測(cè)試

�牐牻�(jīng)過業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計(jì)和需求與功能匹配后，企業(yè)對(duì)ERP軟件有了更進(jìn)一步的認(rèn)識(shí)，也了解了ERP系統(tǒng)中的業(yè)務(wù)流程。但系統(tǒng)真正上線運(yùn)行起來后，企業(yè)沒有感性認(rèn)識(shí)。所以必須在真正上線前，做一個(gè)實(shí)戰(zhàn)模擬。 首先，實(shí)施顧問在ERP的測(cè)試環(huán)境中，根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行初始化設(shè)置，如科目結(jié)構(gòu)、供應(yīng)商、客戶、物料編碼、物料清單等。測(cè)試環(huán)境的初始化設(shè)置與系統(tǒng)真正的初始化不完全一樣，相對(duì)來說，測(cè)試環(huán)境的初始化要粗一些。 其次，輸入必要的數(shù)據(jù)，比如科目的期初余額。不要求用企業(yè)的真實(shí)數(shù)據(jù)，可以用一些假設(shè)的數(shù)據(jù)。 第三，在測(cè)試環(huán)境中做業(yè)務(wù)模擬測(cè)試。比如，對(duì)采購業(yè)務(wù)，從使用部門提出采購申請(qǐng)開始，到采購申請(qǐng)的審批，再到采購定單的生成、審批等過程要一一模擬。 最后，測(cè)試各種單據(jù)、報(bào)表的打印，看看格式是否滿足企業(yè)的需要。 關(guān)于原型測(cè)試的相關(guān)問題，我們將在以后的章節(jié)里作詳細(xì)介紹。

�牐�四、討論、審批并形成最終解決方案

�牐牻�立測(cè)試原型后，實(shí)施顧問分模塊對(duì)企業(yè)項(xiàng)目組成員進(jìn)行計(jì)算機(jī)流程的培訓(xùn)。 培訓(xùn)完成后，實(shí)施顧問和項(xiàng)目組成員一起討論，看看這樣的解決方案是否滿足了企業(yè)的需要。發(fā)現(xiàn)問題，要充分溝通，及時(shí)解決。 征求最終用戶的意見，讓用戶真正喜歡用ERP系統(tǒng)。 企業(yè)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行審批。�牐犜诋a(chǎn)品設(shè)計(jì)制造過程中，有這樣一條法則：如果在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)就發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的缺陷，其成本是1，但等到產(chǎn)品已經(jīng)投入制造，才發(fā)現(xiàn)問題，給企業(yè)帶來的損失可能就是1000。在ERP實(shí)施中，這條法則也照樣起作用。我們要盡可能在方案設(shè)計(jì)階段，解決所有問題。顧問要非常清楚地向客戶解釋方案，這樣，可以避免到真正上線時(shí)，不出或少出問題。

�牐�19.3 另類聲音：USA原則

�牐牉槭裁从行〦RP實(shí)施能夠在預(yù)算內(nèi)按時(shí)完成，而有些缺陷入費(fèi)用超支的境地？決定采購一個(gè)ERP系統(tǒng)是件容易的事情，ERP系統(tǒng)的實(shí)施卻是充滿挑戰(zhàn)的。拖期、超過預(yù)算的ERP項(xiàng)目頻頻發(fā)生，與此同時(shí)許多公司在ERP統(tǒng)上投資成千上萬卻僅僅使用了ERP系統(tǒng)15％的功能。 然而一些公司的確成功實(shí)施并且充分利用了他們的ERP系統(tǒng)。對(duì)眾多屬于不同種類工業(yè)的制造企業(yè)的分析表明，這些企業(yè)的成功正是由于他們遵循了一個(gè)簡(jiǎn)單的實(shí)施哲理的結(jié)果。成功的企業(yè)會(huì)首先理解他們的業(yè)務(wù)流程，然后進(jìn)行簡(jiǎn)化，最后實(shí)現(xiàn)操作自動(dòng)化。這些制造商正是遵循了USA原則――理解，簡(jiǎn)化，自動(dòng)化（Understand，simplify，Automate）。 不成功的企業(yè)在開始進(jìn)行ERP實(shí)施時(shí)將重點(diǎn)放在自動(dòng)操作上，而忽略了理解流程和簡(jiǎn)化流程這兩個(gè)關(guān)鍵步驟。他們認(rèn)為單獨(dú)的操作自動(dòng)化就可以提高業(yè)績，獲得利潤。然而，利用ERP系統(tǒng)使復(fù)雜或者不產(chǎn)生價(jià)值的流程自動(dòng)化并不能提高生產(chǎn)力或提高業(yè)績。沒有經(jīng)過簡(jiǎn)化或理解的自動(dòng)化只會(huì)導(dǎo)致低效的流程和浪費(fèi)。

�牐�一、重組替代

�牐燯SA原則作為實(shí)施ERP系統(tǒng)的首選哲理正快速替代重組這個(gè)說法。在許多企業(yè)得到實(shí)施，以及許多顧問倡導(dǎo)的重組，忽視了制造流程中人的因素，它假設(shè)所有的流程都是有缺陷的。既然所有的流程都是有缺陷的，因此產(chǎn)生一種“白紙”的心里，這會(huì)使每個(gè)業(yè)務(wù)流程都被極端的重新設(shè)計(jì)。 �牐牉榱顺晒�實(shí)施重組，重組的擁護(hù)者們堅(jiān)持認(rèn)為使用技術(shù)和操作自動(dòng)化對(duì)于流程改進(jìn)是絕對(duì)必須的，他們對(duì)操作自動(dòng)化的推動(dòng)超過了應(yīng)用其他改進(jìn)方法。這意味著必須應(yīng)用技術(shù)解決問題，而不考慮是不是有必要。重組實(shí)施昂貴且耗時(shí)，影響士氣，甚至可能造成損失。 相比較而言，USA原則主要集中在制造中人的因素上。在USA原則下，雇員被鼓勵(lì)檢查和改進(jìn)他們每日參與其中的流程，員工們被鼓勵(lì)去理解和簡(jiǎn)化與他們相關(guān)的流程。 區(qū)別于從“白紙”開始，USA原則是建立在組織中已經(jīng)運(yùn)行得很好的流程這一基礎(chǔ)上的。只有在員工理解流程、簡(jiǎn)化流程，并決定操作自動(dòng)化是否有必要的之后，操作自動(dòng)化才會(huì)發(fā)生。USA原則使得員工更大程度的參與ERP實(shí)施，減少員工對(duì)變革的抵觸，提高了生產(chǎn)力。

�牐�二、理解

�牐牻M織是規(guī)則和過程的集合。ERP系統(tǒng)也是規(guī)則和過程的集合。實(shí)施ERP系統(tǒng)，是用一個(gè)規(guī)則和過程的集合替代另一個(gè)規(guī)則和過程的集合。如果你不理解你的組織當(dāng)前操作的規(guī)則和過程，你怎么知道應(yīng)該保留哪個(gè)，替代哪個(gè)呢？你怎么避免不必要的替代有效、有價(jià)值的流程？ USA原則中“理解”這一步的目的是使企業(yè)中的員工理解他們參與的流程，區(qū)別當(dāng)前的流程，并對(duì)流程進(jìn)行分類。事實(shí)上，引導(dǎo)員工，使員工明白自己是大流程中的一部分，通常就會(huì)導(dǎo)致流程改進(jìn)。USA原則中“理解”包含三個(gè)內(nèi)容：?jiǎn)T工對(duì)流程中每一步驟的一致理解，對(duì)關(guān)于流程的假設(shè)進(jìn)行分類，最后對(duì)流程的描述。有幾種方法和工具可以幫助組織理解和描述他們的流程。 圖表是理解內(nèi)部流程的一個(gè)好工具。首先要決定使用什么符號(hào)來代表流程的不同部分，然后將所有參與流程環(huán)節(jié)的員工集合起來，畫出流程圖。流程圖畫完之后，要求參與畫圖的員工將他們獨(dú)立完成的同一流程的流程圖進(jìn)行對(duì)比。當(dāng)小組成員對(duì)實(shí)際流程取得一致認(rèn)識(shí)之后，將流程圖用圖表表示出來并粘貼在實(shí)際流程附近，使參與流程的員工看到流程圖。

�牐犃硪粋�(gè)理解流程的有力技術(shù)是使用情節(jié)串連圖板。首先要準(zhǔn)備一些不同顏色的有序號(hào)的卡片，還要準(zhǔn)備一個(gè)可以粘貼卡片的空白顯示區(qū)域，最后還需要流程的參與者。要求參與者寫下流程中每一步可能存在的假設(shè)，然后對(duì)可能的假設(shè)分類，不同的分類用不同顏色的卡片表示，同一類的假設(shè)按照步驟的先后順序?qū)懺谕�種顏色不同序號(hào)的卡片上。當(dāng)流程假設(shè)寫在卡片上之后，將卡片按在流程中的順序粘貼在顯示區(qū)域。小組成員可以在進(jìn)行討論和重新假設(shè)的同時(shí)，移動(dòng)或重新組合粘貼在顯示區(qū)域的卡片。經(jīng)過不斷的討論和假設(shè)，合理的流程就逐漸形成了。 第三種方法是“走流程”，即在組織中完成一個(gè)客戶訂單，一個(gè)生產(chǎn)任務(wù)或采購訂單的全過程。實(shí)施小組成員從工序到工序走生產(chǎn)任務(wù)的執(zhí)行流程，直到產(chǎn)品完成制造，包裝和發(fā)運(yùn)。走流程的過程中，要注意找出不必要的等待，移動(dòng)或排隊(duì)時(shí)間。同時(shí)，還要區(qū)別出搜索和修補(bǔ)等非標(biāo)準(zhǔn)的生產(chǎn)任務(wù)，額外的物料處理，和其他無價(jià)值的車間活動(dòng)。 在USA原則中“理解”這一過程的結(jié)果就是建立企業(yè)當(dāng)前的流程模型，指出當(dāng)前合理和不合理的部分。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)可以決定哪些流程要保留，哪些要重新設(shè)計(jì)，哪些要取消。

�牐�三、簡(jiǎn)化

�牐牻�(jīng)過簡(jiǎn)化的制造環(huán)境可以為企業(yè)提供清晰的可用物料，能力和人員狀況。建立在理解流程的流程的目的是什么？

�牐犃鞒淌褂玫姆椒▽W(xué)是最好的嗎？�牐牉槭裁匆獔�(zhí)行此流程？�牐犖覀�?cè)鯓犹岣吡鞒痰馁|(zhì)量？�牐犨@些問題的答案可以使得產(chǎn)品設(shè)計(jì)、車間布置、制造過程和管理過程得到簡(jiǎn)化。為什么會(huì)產(chǎn)生簡(jiǎn)化呢？

�牐�1、重新整理 把裝置、流程步驟和相關(guān)人員放在一個(gè)邏輯組中是一個(gè)簡(jiǎn)單而有效的降低復(fù)雜度的方法。一個(gè)服裝制造商重新布置了裝置和機(jī)器，將車間內(nèi)直線型的布置改變成工作間式的布置。裝置的移動(dòng)提高了29%的生產(chǎn)率，減少了裝配線需要的車間空間，從而無需租用額外的空間，并提供了更開放的空間。改變流程中各步驟的順序則使某一激光驅(qū)動(dòng)器制造商節(jié)約了大量資金。 將人員重新安排在辦公室工作間也是有益的。例如，如果訂單錄入人員需要不斷地詢問工程師，那么可以將工程師放在訂單錄入部門的辦公室。而如果采購部門需要經(jīng)常和質(zhì)量檢驗(yàn)部門一起對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行認(rèn)證，那么使QC工程師和采購人員一起工作可以提高效率。車間可以重新布置，辦公室也沒有必要按照功能區(qū)域劃分。

�牐�2、消除 取消物料和流程可以大大減少組織的復(fù)雜度，產(chǎn)生意想不到的積極結(jié)果。一個(gè)計(jì)算機(jī)制造商重新設(shè)計(jì)了電路板，零件數(shù)量因此從270減少到130，零件的減少使供應(yīng)商從120減少到50，進(jìn)而產(chǎn)生附加的利益。這些意味著減少采購訂單的維護(hù)，減少供應(yīng)商管理，減少了潛在的質(zhì)量問題，增加了與供應(yīng)商發(fā)展密切關(guān)系的更多機(jī)會(huì)。 可以通過采購來消除、減少流程。一個(gè)制造商要制造電動(dòng)機(jī)組件，而此組件需要超過來自不同供應(yīng)商的60個(gè)零件，零件的工具和相關(guān)的文書工作充斥了整個(gè)公司。制造商后來向一個(gè)供應(yīng)商采購工具簡(jiǎn)化了流程，這就消除了更多的采購訂單，接收收據(jù)，檢驗(yàn)和各種憑證。

�牐�3、組合 多過程步驟的組合和BOM模塊化在簡(jiǎn)化流程期間是極為有益的。兩個(gè)操作工序的組合可能減少不必要的移動(dòng)時(shí)間，生產(chǎn)處理和雇員空閑時(shí)間。

�牐�4、增加 盡管看起來有些矛盾，流程數(shù)量的增加實(shí)際上可以簡(jiǎn)化日常功能。許多程序和流程其實(shí)太過復(fù)雜，他們必須和特殊程序諧調(diào)作用，確認(rèn)和檢查以處理各種可能的例外。這樣就減慢了大多數(shù)不需要特殊檢查或程序的物料處理過程。難道每個(gè)簡(jiǎn)單的采購訂單，有庫存和沒庫存，都需要嚴(yán)格的三向匹配嗎？當(dāng)然不。 任一流程的第一步應(yīng)是對(duì)必要的響應(yīng)類型進(jìn)行分類。如果一個(gè)訂單是屬于例外類，那么將按照例外情況處理方法處理訂單。如果訂單沒有發(fā)生例外，則可以得到快速、高效的處理，而不必耗費(fèi)更多的管理費(fèi)用。將響應(yīng)分類既為常見狀況提供了快速解決方法，又能夠快速識(shí)別出各種例外情況。 簡(jiǎn)化復(fù)雜流程可以大大降低把ERP系統(tǒng)參數(shù)定制適合現(xiàn)有流程的難度。大部分ERP系統(tǒng)可以把簡(jiǎn)單流程處理得很好，但是當(dāng)復(fù)雜流程造成信息的不一致處理時(shí)，ERP系統(tǒng)就容易出錯(cuò)了。

�牐�5、操作自動(dòng)化 USA原則強(qiáng)調(diào)流程理解和簡(jiǎn)化，但它并不認(rèn)為操作自動(dòng)化不重要。ERP技術(shù)的正確實(shí)施對(duì)制造組織的長期成功非常重要。操作自動(dòng)化不能簡(jiǎn)單的論以好壞，自動(dòng)化的應(yīng)用只是造成差別。 USA原則提供了解決業(yè)務(wù)流程問題的應(yīng)用技術(shù)框架，然而，在實(shí)施階段有幾個(gè)基本的自動(dòng)化造成的錯(cuò)誤需要避免。

�牐牭谝粋�(gè)易犯的錯(cuò)誤是陷入HAL 綜合病癥。HAL是電影“2001：A Space Odyssey”中的一個(gè)太空船計(jì)算機(jī)，在電影里，HAL控制了太空船，殺死了太空船成員。但是HAL的最初任務(wù)是支持太空船，而不是控制它。在ERP系統(tǒng)實(shí)施中，系統(tǒng)的任務(wù)也是同樣的――支持企業(yè)，而非控制企業(yè)。 這里有一個(gè)HAL綜合癥的典型案例。一個(gè)大型包裝公司中斷了他們整個(gè)ERP系統(tǒng)，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為對(duì)經(jīng)過車間的每批任務(wù)跟蹤成本看起來是必須具有的能力。該公司當(dāng)前并沒有使用批次成本，將來也不會(huì)使用，而且它也不需要這樣做；但是因?yàn)樗�的舊ERP系統(tǒng)有此功能，公司認(rèn)為新的ERP系統(tǒng)必須在此方面做的很好。 這個(gè)公司已經(jīng)陷入到?jīng)]有明確需求卻要采用操作自動(dòng)化的陷阱中。如果該公司遵循USA原則，它就不會(huì)被有吸引力但沒必要的軟件功能所誘惑。事實(shí)上，使用批次成本控制會(huì)增加流程的復(fù)雜層次。只有在理解和簡(jiǎn)化之后顯示出操作自動(dòng)化可以提高生產(chǎn)率的情況下，才應(yīng)該將流程自動(dòng)化。 通過把ERP實(shí)施集中在對(duì)業(yè)務(wù)流程的生產(chǎn)改變上是可以避免HAL綜合癥的。自動(dòng)化不能覆蓋了企業(yè)實(shí)施ERP的主要目的－盈利。不要讓ERP系統(tǒng)的計(jì)算機(jī)化方面控制了企業(yè)的實(shí)施。

�牐牭诙�個(gè)典型錯(cuò)誤是一個(gè)模塊一個(gè)模塊的實(shí)施ERP系統(tǒng)。企業(yè)耗時(shí)數(shù)月去理解流程和簡(jiǎn)化流程，然而按模塊實(shí)施卻導(dǎo)致失敗。軟件被人為地分割成模塊，使得易于寫、培訓(xùn)和完成文檔。 然而，企業(yè)并不是由一個(gè)個(gè)獨(dú)立的，定義明確的模塊組成的。在一個(gè)完整的功能型制造組織中，采購至少要影響庫存，產(chǎn)品成本和應(yīng)付款。訂單分錄也會(huì)影響其他功能。軟件按模塊打包和銷售并不意味著同樣的方式實(shí)施。