針對國內企業(yè)在實施ERP軟件上存在的上述問題和面臨的一些困難，如實施步驟、資金投入等，談一些建議和看法。 前面已經(jīng)提到過ERP軟件有離散式和流程式兩種。所謂離散行業(yè)是指機械加工、機床等加工、組裝性行業(yè)，它的生產單位和銷售單位是統(tǒng)一的。而流程式行業(yè)如啤酒、化工、煉油、制藥等，它的生產單位和銷售單位是不統(tǒng)一的。對于用戶來說，在選擇企業(yè)管理輔助系統(tǒng)時，首先要對自己的企業(yè)進行行業(yè)定位，確定規(guī)模、生產方式，業(yè)務要點。ERP軟件的開發(fā)商推出了分別針對大、中、小型企業(yè)的各種不同軟件組合，有的如MAI CS/XA和MXP的價格只有十幾萬美元，并不比自行開發(fā)昂貴 ，在時間上卻爭取到了主動。具體實施步驟可以采取從逐步實施ERP到完全實施ERP的方法。先抓幾個易見效的問題，如庫存和銷售等，有效利用資金，邊投入邊回收再投入，逐步完善。一個系統(tǒng)集成商在國內推廣ERP最重要的是幫助用戶理解和認識這種管理思想。正確的理解和認識來源于實踐，因此我們提倡在ERP的實施中應該采取拿來主義的態(tài)度，只有先拿來應用，才能消化和吸收直至成為我們自己的東西。在這個“拿來”的過程中，我們希望可以起到橋梁的作用。從本節(jié)開始，我們將依次介紹ERP項目的實施步驟。
| 內容 |
意義 |
| 1．分析存在問題，找出原因和解決方案 |
為什么要做？ |
| 2．確定項目的范圍和目標 |
做到什么程度？ |
| 3．建立項目組織，調配人力資源，明確職責 |
誰來做？ |
| 4．分解工作，明確工作內容、層次和順序 |
做什么？如何做？ |
| 5．制定項目計劃、控制進度 |
何時做？先后順序？ |
| 6．跟蹤工作進程、評價工作質量 |
做得如何？ |
| 7．控制項目預算 |
花多少錢在做？ |
| 8．提交工作成果和文檔 |
做了些什么？ |
| 9．審批通過工作成果 |
做的結果滿意否？ |
| 10．研究下一步工作 |
還要做什么？ |
表4.1 項目管理的基本內容
18.1 項目管理的基本內容
實施ERP是一項項目管理工作，項目管理的基本內容可說明如下，見表4.1 總之，項目管理是為了實現(xiàn)規(guī)定的目標，明確項目的范圍與工作內容，合理利用各種資源，在規(guī)定的時間和預算內完成項目的實施。 值得提一下的是在項目小組內的成員，不論其在企業(yè)內現(xiàn)有崗位的職務職稱或級別高低，在一個實施項目中，都應當尊重和接受項目組長（經(jīng)理）的領導，這是項目管理工作所要求的，每一位項目成員都應當正確理解這個特點，也需要廠長支持和反復強調，以利工作正常進行。
18.2 項目組織
實施ERP系統(tǒng)有大量的工作要做；管理改革也要配合進行。為了保證項目按計劃進度順利實施，首先要組織落實。通常要成立三級項目組織，即項目領導小組、項目實施小組和職能組。現(xiàn)分別介紹如下。
一、項目領導小組
項目領導小組簡稱領導小組，由企業(yè)一把手主持，與系統(tǒng)有關的副廠長及項目實施小組組長（項目經(jīng)理）為領導小組成員，共約5至7人。領導小組的主要工作是：制定方針策略，指導項目小組；設定項目目標、范圍及評價考核標準；批準項目計劃，監(jiān)控項目進程；調配人力和資金；推動培訓工作；解決項目小組不能解決的問題；研究企業(yè)管理改革措施；研究企業(yè)工作流程的調整與機構重組；審批軟件二次開發(fā)方案并驗收；審批新系統(tǒng)的工作準則與工作規(guī)程，保證項目能夠正常進行；對項目成敗全面負責。 領導小組至少每兩周舉行一次例會，但是領導小組組長（一把手）需要經(jīng)常關心、參與和指導實施工作，及時處理各種問題；實施ERP系統(tǒng)，是一種對人的投資，可以把關注的重點放在以下幾方面：
1、 抓培訓效果和人員素質的提高2、 明確職責，樹立尊重、信任、合作的團隊精神。檢查工作成果，賞罰分明3、 監(jiān)督數(shù)據(jù)的準確性，改革不利于數(shù)據(jù)準確的各種因素4、 轉變職工的管理觀念，推進企業(yè)管理深化改革5、 把ERP系統(tǒng)用于實處，解決企業(yè)實際的業(yè)務問題，實現(xiàn)企業(yè)目標效益。 實施ERP系統(tǒng)最大的障礙是人們思想中的傳統(tǒng)舊觀念，國外常用“我們的敵人就是我們自己”說明改革管理首先是改造舊觀念和舊習慣。企業(yè)領導首先要做的就是“人”的工作。在ERP項目中，領導關注的重點可以概括地說是：人、企業(yè)文化、改革和效益。 為了配合企業(yè)ERP系統(tǒng)的實施，軟件公司和咨詢公司也有相應的項目實施顧問配合，提供咨詢和指導。
二、項目實施小組和項目組長
項目實施小組的協(xié)同工作在公司范圍內實施ERP軟件，有可能會使組織、業(yè)務流程與功能發(fā)生變化，因此成立一個由企業(yè)最高管理層及各個業(yè)務部門人員組成的項目實施小組顯得尤為重要，而不是單純由IT部門去實施整個過程。 項目實施小組通稱項目小組，也有稱核心小組（core term）以示其重要性。項目小組由項目組長或經(jīng)理負責，進行實施ERP系統(tǒng)的日常工作。項目組長是一個非常關鍵的崗位，人選非常重要，關系到項目的成敗。項目組長的基本條件是：
1、 必須十分熟悉企業(yè)的管理情況，具備一些重要的基層部門的管理經(jīng)驗；2、 有改革創(chuàng)新精神，孜孜不倦地學習現(xiàn)代管理思想和方法；3、 應當思維敏捷，條理清楚，精力充沛，具有百折不撓的精神； 4、 善于表達和以理服人，有較強的組織能力，能與人合作共事，在企業(yè)中有一定的威望。 項目組長最好是副長級干部，便于協(xié)調各業(yè)務部門在ERP項目實施中的工作。它是領導小組的成員，除了領導項目小組外，還要指導各職能組或專業(yè)組，并直接向廠長和領導小組報告工作。項目組長經(jīng)過認真選拔任命后，在ERP項目成功實施之前，不得輕易變動。
項目小組的成員應包括各主要業(yè)務部門的主管或業(yè)務骨干，這些人員不僅熟悉本部門的工作，也了解其他相關部門的情況及相互關系。他們中間一部分如可兼任有關職能組組長的工作，他們應當是熱心管理改革并能為實施ERP系統(tǒng)而勤奮工作的人員。經(jīng)驗表明，沒有得力的人員參與ERP系統(tǒng)的實施，只能是延誤進度，嚴重的甚至導致項目流產。 在ERP項目實施過程中，企業(yè)原有的工作還必須正常進行，項目小組和職能組中有些人還難免要兼顧原有的工作。但是，為了保證項目實施，項目小組的成員至少應有80%以上的時間和精力投入實施工作中去。對項目組長來講，則必須完完全全脫開他原來承擔的各項工作，用100%的時間和精力，全力以赴地投入ERP系統(tǒng)的實施。他的幾名關鍵助手，也有必要脫離原有的工作，100%地投入項目實施。這是為了實施ERP系統(tǒng)不容忽視和無法避免的問題。有的企業(yè)為副廠長級的項目組長配備一名項目助理，并100%地投入項目實施。只要副長級的項目組長不是虛設，而是真正負起責任抓項目實施工作，也不失為一種變通辦法�？傊�，人事安排需要企業(yè)領導重視并親自調配，這關系到項目的成敗。
項目小組對廠長和領導小組負責，人數(shù)約6－10人，主要的工作是：1、 制定實施計劃，保證計劃的實現(xiàn)；2、 指導、組織和推動職能組的工作；3、 負責數(shù)據(jù)準備，保證錄入數(shù)據(jù)的準確、及時和完善；4、 負責組織原型測試和模擬運行，對管理改革的問題提出解決方案和建議；5、 組織和開展企業(yè)內部的培訓，擔負起教員的工作；6、 主持制定新的工作準則和工作規(guī)程；7、 提交個階段的工作成果報告 項目小組每周至少有1-2次例會，必要時每天召開短時間的碰頭會。 實施ERP系統(tǒng)被公認是吃苦項目，它相當于把企業(yè)的數(shù)據(jù)從頭到尾整理一遍，特別是在項目啟動初期，需要整理、分析、錄入大量的靜態(tài)數(shù)據(jù)，因此項目組成員如果沒有吃苦耐勞的精神、不加班加點工作，項目是無法實施的。項目組要有銳意改革進取的精神，不要作傳統(tǒng)習慣勢力的盾牌，要做推行全新管理思想和方法的利劍，他們要善于接受新思想、傳播新思想，把ERP理論與工廠的實際情況相結合，在手工系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)中找到共同點，相互借鑒，相互補充，最后成功地完成ERP項目的實施任務。 另外，企業(yè)應有專職的信息機構和信息主管，要選好信息總裁。ERP項目經(jīng)理一般由CIO（信息總裁）出任。該人應精通管理，熟悉企業(yè)整體運作，并有扎實的計算機和網(wǎng)絡知識。信息總裁既要能與行政總裁用管理語言對話，又要能與ERP服務商用計算機語言對話。ERP項目經(jīng)理來自行政總裁的授權，一定直接向行政總裁匯報。
三、職能組
職能組有兩種含義。
1、與企業(yè)實施的ERP系統(tǒng)有關的部門，指定幾名骨干組成職能組，，在部門主管指導下，研究本部門實施ERP系統(tǒng)的方法和步驟，掌握與本部門有關的軟件功能，準備并錄入數(shù)據(jù)，學會應用各種報表提供的信息，培訓本部門的使用人員，參加制定工作準則與工作規(guī)程，做好新舊管理模式的切換，運行新系統(tǒng)。每個職能組的成員數(shù)約3-5人，職能組要隨時研究工作，并對項目小組負責。2、在研究一個專題時，如確定物料編碼，有項目組長會同有關部門，組成專題組，在短期內完成某個專題研究。專題組的人數(shù)根據(jù)需要而定；工作完成后，專題組可以解散。 領導小組、項目小組和職能組的關系時環(huán)環(huán)相扣的。下層的負責人是上層的成員，如職能組的負責人是項目小組成員，項目組長是領導小組的成員。整個項目的負責人是企業(yè)第一把手，它是高舉火炬照亮項目前進道路的領路人。項目組織結構圖見圖4.2.1。
圖4.2.1 項目組織結構圖
以上這些說明起決定作用的是人，特別是企業(yè)領導、各級管理人員和計算機專業(yè)人員， 這三者缺一不可。目前在我國常�？吹竭@樣一些現(xiàn)象：去軟件公司選擇軟件的，是清一色的計算機人員；參加軟件培訓的也是以計算機人員為主；軟件在企業(yè)安裝后，只有計算機專業(yè)人員在機房悶頭錄入向管理人員“求”來的數(shù)據(jù)，既不清楚“求”來的數(shù)據(jù)和參數(shù)是否準確合理，也不知道下一步該干什么。管理人員容易不服氣地對計算機人員說：“我們這碗飯吃了十幾年了，用不著你們來給我們上課”，而計算機人員沒轍，只好同管理人員好聲商量：“你們想怎么改，我們就幫你們怎么改�！彼麄兘z毫不提及ERP原理和企業(yè)管理改革。還有一些企業(yè)， 自己的員工根本不照面，坐等軟件公司向他們“交鑰匙”。照這樣去實施ERP系統(tǒng)，實在令人擔憂。 令人欣慰的是國內確實還有一些非常好的典型。舉例說，一汽集團對集團內幾個實施ERP/MRPⅡ系統(tǒng)的企業(yè)做過一次評價，其中幾個較好的企業(yè)都是以管理人員為主在實施。有的企業(yè)投入了中層干部預備隊組成項目實施小組，領導的戰(zhàn)略是：一旦這些干部上了崗，必將帶頭實施ERP統(tǒng)，下面的人不會說個“不”字，這是很有遠見的。有的企業(yè)由退居二線的領導親自抓，根據(jù)ERP基本原理，結合公司的具體業(yè)務提出要求，同計算機專業(yè)人員一起使軟件真正用于日常業(yè)務，他們對軟件掌握的深度已遠遠超過軟件公司人員的水平。
總之，ERP系統(tǒng)首先必須由熟悉管理業(yè)務的人來主持和應用，同時，又要有計算機專業(yè)人員的通力合作才能取得成功。而當前應著重強調的是：必須有企業(yè)自己的管理人員投入。
18.3 實施計劃
一、實施計劃
實施計劃實際上包括3方面的計劃，即：培訓計劃，項目進度計劃和管理改革計劃。一個ERP系統(tǒng)的實施周期要多長，是根據(jù)企業(yè)規(guī)模、管理基礎、人力資源的投入人數(shù)和人員素質、培訓的質量和深度、數(shù)據(jù)量的多少和基礎工作的扎實程度、領導重視程度、解決問題的效率、軟件的適用程度、軟件公司的服務支持等多方面因素確定的，不能一概而論。但是，實施周期決不能太長，一般宜控制在18個月以內。時間拖延，見不到效益，會使人失去信心。事實上，國內有一些產品比較簡單的企業(yè)，在集中人力資源，得到有效的實施支持情況下，在軟件安裝后用6個月司左右就可以完成實施。 因此，實施ERP系統(tǒng)要有一個目標具體、內容詳細、順序合理、責任明確、進度積極可行、前后銜接有序的實施計劃。計劃必須是可以檢查的，沒有使人無所適從的空洞言辭。具體說明：做什么？什么時候做？什么部門誰來做？怎樣做？要達到什么目標，完成什么階段成果？實施計劃是在廠長主持下由項目小組提出，經(jīng)領導小組批準后執(zhí)行�？梢栽诠ぷ鞣纸獾幕A上，用甘特圖（條形計劃圖）或用網(wǎng)絡圖來表達，指明關鍵路線。有條件的企業(yè)可以借用項目管理軟件，如微軟的Microsoft Project，來控制計劃。要規(guī)定若干個階段考核日期，由廠長親自檢查。 實施計劃中還應包括管理體制改革的內容和進程。要使ERP系統(tǒng)提供的信息真正起到指導作用并見到實效，還要用到工業(yè)工程學（IE）多方面的原理和方法。如工作研究、物流分析、優(yōu)化布置、生產能力平衡等。有關的改革措施及企業(yè)機構體制的調整等也都應列入實施計劃，并在工作準則與工作規(guī)程中明確。這些，都是支持ERP項目實施成功的必要保證。 培訓計劃應穿插在實施過程中，要安排配合得當、一鼓作氣、學了就用。
二、項目進度計劃
項目組織建立以后，下面的工作重點是完成項目實施前的一系列與項目管理有關的文檔，其中最重要的是確定項目的范圍、目標和方法以及項目實施計劃。
1、確定項目的范圍、目標和方法 為了保證項目在給定的時間和成本范圍內高質量地完成，必須有一整套關于咨詢服務、技術支持和培訓的方法和軟件，其中首先要明確的就是項目的范圍、目標和方法，本文檔同項目的質量管理計劃相結合，將成為整個項目實施的基礎性文件，并提交給所有項目小組成員。
本文檔的目的是提供項目實施方法，策略，風險，效益和假設等信息，以及有關項目資源需求的依據(jù)。具體來說，本文檔將提供以下信息的唯一來源：
實施范圍：目標，里程碑，成功因素實施方法：管理，環(huán)境，其他業(yè)務需求 技術處理策略 項目實施政策，風險和假設驗收標準和需求改變管理
2、確定項目工作進度計劃 根據(jù)項目范圍、目標和方法，經(jīng)雙方項目組成員討論進一步確定項目實施計劃。下表為某企業(yè)該計劃的主要內容：
| 編號 |
階段 |
主要工作內容 |
| 1 |
總體需求調查、總體業(yè)務需求調研、報告和討論 |
總體業(yè)務需求調研、報告和討論 安裝產品Demo環(huán)境 對項目小組進行軟件標準功能培訓 |
| 2 |
總體解決方案設計 |
業(yè)務分析與業(yè)務流程重新設計業(yè)務需求與軟件功能匹配建立測試原型并進行初步模擬測試 討論、審批并形成最終總體解決方案 |
| 3 |
詳細方案設計 |
軟件模塊設置分析計算機業(yè)務流程分析與設計在測試環(huán)境中進行詳細模擬測試 討論、審批并形成最終方案 |
| 4 |
模塊實施與上線 |
財務、倉庫、采購、分銷、制造等模塊分步實施上線 |
| 5 |
并行運行 |
經(jīng)過一個月的并行運行驗證表明，結果正確，運行正常 |
| 6 |
實施結束 |
實施結束，并開始后期支持 |
表4.2 某企業(yè)的項目進度計劃
18.4 培訓
一、培訓的重要性
國外對培訓含有教育（Education）和訓練（Training）兩重意義。前者側重于哲理和概念，討論ERP系統(tǒng)的原理和運行機制，如何運用ERP系統(tǒng)解決經(jīng)營生產業(yè)務中發(fā)生的問題，主要說明“為什么要這樣做，有什么必要，有什么效益”是一種面向業(yè)務的培訓。后者側重于應用方法，主要說明“怎樣做”，是一種面向軟件的培訓；一般安排在“教育”之后，結合ERP軟件的實施進行。ERP同手工管理的一個主要區(qū)別之一在于它是一種規(guī)范化的系統(tǒng)（Formal System），它要求各級管理人員有嚴肅的工作作風，要求各個崗位人員都要用嚴謹?shù)膽B(tài)度對待各種信息。ERP模式中，每一項數(shù)據(jù)、名詞和術語都有嚴密的定義，每一項事務處理都有嚴格的程序。它要求每個人員不僅知道本崗位的工作要求，也了解本崗位的工作質量對其它崗位工作的影響，要求人都從全局和系統(tǒng)的觀點來理解和做好本職工作。只有各崗位人員對ERP都有了系統(tǒng)的理解和統(tǒng)一的認識，明白了實施ERP的必要性和目標效益，變被動的“要我干”為主動的“我要干”，實施中才能齊心協(xié)力，步調一致。 為此，必須十分重視和突出培訓工作。在培訓工作要防止單純講解軟件和技術問題，忽視觀念更新和行為規(guī)范方面的教育。重視對人員的培訓，實質上是把提高人的素質，調動人的積極性作為搞好企業(yè)管理的第一位工作。ERP軟件的功能再強，還要靠人去運用。而ERP的威力只有在人們學會運用它時才能真正發(fā)揮出來。
二、培訓方法和內容
培養(yǎng)企業(yè)自己的軟、硬件技術隊伍，是系統(tǒng)有效運行的重要條件。在ERP實施過程中，培訓是十分重要的環(huán)節(jié)，培訓工作要貫穿實施的全過程，培訓工作要分層次不斷深化。從內容上分：ERP理論培訓、計算機和網(wǎng)絡知識培訓、應用軟件使用培訓等。從人員上分：企業(yè)領導層培訓、工程項目工作組培訓、計算機專業(yè)人員培訓和業(yè)務管理人員培訓。針對不同的對象，培訓可分為：
1、對ERP系統(tǒng)管理理念的培訓。 在完成立項分析并初步?jīng)Q定應用ERP之后，需要對企業(yè)高層領導及今后ERP項目組人員組織進行ERP應用理念培訓，這是ERP系統(tǒng)應用成功的思想基礎。這是一個極其重要而又被企業(yè)經(jīng)常忽視的一個階段，即ERP應用前的“洗腦”階段。 這種培訓就是我們在選型時，對Ａ企業(yè)高層領導做的培訓。培訓目的是讓他們形成共識，理解為什么ERP是管理改造項目，離不開高層領導的支持；另外一個目的就是讓他們對ERP有一個正確的預期。2、對項目小組的培訓。 對項目小組的培訓包括項目管理的培訓、實施方法的培訓、ERP軟件功能的培訓。ERP實施對企業(yè)來說也是一個大型項目，成功的ERP實施離不開成功的項目管理，所以項目小組成員必須了解項目管理的一般概念和方法。3、對最終用戶軟件操作的培訓。 對最終用戶的培訓就是用戶知道怎么操作軟件，是企業(yè)最能夠接受的。4、對技術人員的培訓。 包括系統(tǒng)管理員的培訓、開發(fā)人員的培訓等。5、對新流程的培訓。 ERP實施中技術雖然很重要，工作量也很大，但并不是最難的；最難的是ERP實施必須要對管理做很大改變，即進行業(yè)務流程重組。這樣，ERP實施完成后，企業(yè)員工都面臨著全新的業(yè)務流程。對新流程的培訓也就意義重大了。 6、對數(shù)據(jù)分析的培訓。 ERP系統(tǒng)正常運行后，會有很多有用的數(shù)據(jù)。如果這些數(shù)據(jù)放在那兒不去利用，就不會很好地發(fā)揮ERP系統(tǒng)的作用。所以必須教會企業(yè)如何去分析數(shù)據(jù)，為企業(yè)決策提供依據(jù)。
為了進行擴大培訓，企業(yè)應當建立一只教員隊伍，結合本企業(yè)的實際例子，編制適合本企業(yè)用的培訓教材與講義。從企業(yè)外部請專家和軟件公司的實施指導顧問在項目實施時是必要的，但是，不能總依靠“外來的和尚念經(jīng)”，企業(yè)外的專家顧問只能起到一種催化劑的作用，而本企業(yè)的教員，由于熟悉企業(yè)情況，可以對比現(xiàn)行管理，說明ERP系統(tǒng)如何解決手工管理解決不了的問題。現(xiàn)身說法生動地講述，更容易被企業(yè)人員所接受。 培訓不怕重復�？梢杂貌煌姆绞綇牟煌慕嵌确磸椭v解和討論。接受過培訓的人員其工作崗位應當穩(wěn)定，培訓后要立即投入實施工作，要一鼓作氣。培訓完畢應有考核，法規(guī)結業(yè)證書并給予獎勵�？梢酝ㄟ^誓師大會、動員會、發(fā)“上崗證”等方式使人人重視ERP的系統(tǒng)的培訓與實施。
總之，培訓效果是一個極其重要的因素，培訓工作要貫穿整個實施過程，應始終給與高度重視。
三、教室與教具
一個重視職工教育和培訓、重視提高員工素質的企業(yè)，應當有設施比較完善的培訓教室；除教員和教材外，培訓環(huán)境對培訓效果有很大影響。教室和教具基本的要求是：
1． 配備亮度清晰的投影儀，最好是方形玻面。幕布同投影儀之間應有足夠距離，幕布的尺寸能使透影片充分顯示，便于后排聽課人員看清。準備空白透影片、專用書寫筆（細、流暢）和教鞭。2． 配備安放穩(wěn)妥的百般或黑板、與投影幕布在講臺兩側對稱放置。準備書寫流暢的筆和可以擦凈版面的板擦；3． 講臺桌面的長度要能夠放下投影儀、教員實用的透影片夾和其他教具； 4． 教師窗簾和燈光布置上級不要影響投影效果，又要照顧看輕百般和聽課人員紀錄需要。5． 無環(huán)境噪音干擾（車輛、生產、食堂、風機等）；6． 配備可固定有可手持的話筒，足夠電線長度的接線板，不出噪音的揚聲器； 7． 有教桌，便于聽課人員紀錄； 8． 有適合不同聽課人數(shù)的教室，橢圓會議桌或沙發(fā)、舞廳設備不宜用于教室。
在整個ERP系統(tǒng)實施過程，培訓工作要持續(xù)不斷地進行；因此，創(chuàng)立一個較好的培訓條件很有必要。除了ERP，其它職工教育課程也同樣有此需要。目前國內相當數(shù)量的企業(yè)沒有具備上述條件，值得企業(yè)的教育部門注意。
