傳統(tǒng)管理模式難于適應(yīng)現(xiàn)代市場(chǎng)的要求，實(shí)施ERP/MRPⅡ系統(tǒng)，需要與之相適應(yīng)的企業(yè)管理模式。傳統(tǒng)的管理模式是按職能展開的，其組織結(jié)構(gòu)的特征是縱向分層次、橫向分部門，每個(gè)層次是一個(gè)權(quán)力等級(jí)，每個(gè)職能部門是一個(gè)封閉的獨(dú)立王國(guó)。這種組織結(jié)構(gòu)使企業(yè)內(nèi)部信息采集、處理和傳遞成為分散的、重復(fù)的、有時(shí)甚至是矛盾的，柔性差，顯得很僵化。ERP/MRPⅡ的實(shí)施不可避免地對(duì)企業(yè)的勞動(dòng)分工、生產(chǎn)組織方式、人員等產(chǎn)生沖擊。
9.1 企業(yè)應(yīng)用ERP最為重要的目標(biāo)是企業(yè)管理模式的優(yōu)化和業(yè)務(wù)流程的再造（BPR）
企業(yè)投入大量資金和人力引進(jìn)ERP或MRPⅡ的目的并不僅僅在于業(yè)務(wù)過(guò)程的信息化。企業(yè)應(yīng)用ERP最為重要的目標(biāo)是企業(yè)管理模式的優(yōu)化和業(yè)務(wù)流程的再造（BPR）。只有企業(yè)的決策者們意識(shí)到企業(yè)管理改進(jìn)的緊迫性，才能下決心打破原來(lái)的陳規(guī)陋習(xí)，才能決策實(shí)施ERP或MRPⅡ系統(tǒng)，才能正視實(shí)施過(guò)程遇到的種種阻力，才能克服實(shí)施中的為難情緒。
一、ERP應(yīng)用是企業(yè)的一次管理革命
ERP系統(tǒng)以供應(yīng)鏈管理作為其核心管理思想，提供各具特色的管理模式。企業(yè)在準(zhǔn)備購(gòu)買和應(yīng)用ERP系統(tǒng)之前，就應(yīng)清楚地意識(shí)到即將應(yīng)用的ERP系統(tǒng)將會(huì)對(duì)自己原有的管理思想與管理模式產(chǎn)生沖擊。因此，ERP系統(tǒng)的應(yīng)用是企業(yè)的一次管理革命，沒(méi)有最高決策層的領(lǐng)導(dǎo)與推動(dòng)，這場(chǎng)管理革命就不會(huì)在企業(yè)取得成功。從而也就不會(huì)達(dá)到ERP應(yīng)用會(huì)降低企業(yè)庫(kù)存和生產(chǎn)成本、縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期、提高產(chǎn)品質(zhì)量和客戶滿意度、減少企業(yè)呆帳、實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)等預(yù)期目標(biāo)。
人們習(xí)慣上將ERP系統(tǒng)作為企業(yè)管理信息系統(tǒng)（MIS）對(duì)待，并把ERP系統(tǒng)在企業(yè)的應(yīng)用作為一項(xiàng)技術(shù)工作處理。這是ERP系統(tǒng)應(yīng)用的一個(gè)重大誤區(qū)，也是導(dǎo)致ERP應(yīng)用失敗的一個(gè)重要原因。
二、管理現(xiàn)代化從計(jì)劃現(xiàn)代化開始
企業(yè)管理模式的優(yōu)化和業(yè)務(wù)流程的再造是從制造企業(yè)的核心業(yè)務(wù)即計(jì)劃與控制的現(xiàn)代化開始的。計(jì)劃現(xiàn)代化的內(nèi)容包括計(jì)劃的理念和計(jì)劃的方法，這些都包括在ERP/ MRPⅡ之中。所以，實(shí)施ERP/ MRPⅡ是企業(yè)現(xiàn)代化的起步點(diǎn)。表面看來(lái)，先從財(cái)務(wù)管理入手能較快地見到成效，但收效卻大不相同。單單從計(jì)算機(jī)的應(yīng)用出發(fā)，從財(cái)務(wù)開始可能比較容易推廣。但從國(guó)家法規(guī)限制得非常規(guī)范的賬務(wù)管理開始，根本得不到企業(yè)管理模式的改造和大面積業(yè)務(wù)流程再造的效果。而進(jìn)一步所謂管理會(huì)計(jì)（也有人稱為成本會(huì)計(jì)或決策會(huì)計(jì)），如若不寄附于物流過(guò)程則更是空談。而制造企業(yè)以生產(chǎn)的計(jì)劃與控制為基點(diǎn)，商業(yè)企業(yè)以分銷計(jì)劃與控制為起點(diǎn)、服務(wù)業(yè)以服務(wù)業(yè)務(wù)過(guò)程為起點(diǎn)，這些正好是ERP的核心功能。
三、作為優(yōu)化管理和業(yè)務(wù)流程的再造的捷徑
ERP應(yīng)用是企業(yè)管理一次徹底改造的過(guò)程。ERP系統(tǒng)的成功應(yīng)用需要對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)處理流程進(jìn)行根本性地思考與徹底地重新設(shè)計(jì)，去除冗余和無(wú)效的工作環(huán)節(jié)，并在此基礎(chǔ)上調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)扁平化管理，提高管理效率和對(duì)客戶的快速反應(yīng)。 ERP/MRPⅡ軟件是現(xiàn)代化的企業(yè)模板，是優(yōu)化管理和業(yè)務(wù)流程的再造的捷徑。企業(yè)引進(jìn)了ERP/ MRPⅡ軟件并付諸實(shí)施，就是引進(jìn)了一個(gè)新管理模式的企業(yè)系統(tǒng)，ERP/MRPⅡ的企業(yè)計(jì)劃與控制的模型就以軟件為載體帶進(jìn)了企業(yè)。企業(yè)就會(huì)在軟件的規(guī)范下，建立起一個(gè)與MRPⅡ/ERP系統(tǒng)的管理模型相一致的新的企業(yè)系統(tǒng)，使企業(yè)管理出現(xiàn)一種新的結(jié)果。在新的企業(yè)系統(tǒng)建立過(guò)程中，新企業(yè)的建設(shè)向軟件隱含的企業(yè)模型靠攏，實(shí)施ERP/MRPⅡ軟件就成為企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的捷徑。 人們習(xí)慣上要求ERP系統(tǒng)的功能適應(yīng)原有手工業(yè)務(wù)處理流程與工作方式，而不考慮計(jì)算機(jī)信息技術(shù)的特點(diǎn)并發(fā)揮其先進(jìn)性。不進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的ERP系統(tǒng)應(yīng)用必然會(huì)導(dǎo)致IT“黑洞”的出現(xiàn)，這是應(yīng)用失敗率高的必然結(jié)果。
四、企業(yè)受到軟件系統(tǒng)的制約
采用ERP/ MRPⅡ的企業(yè)，其新系統(tǒng)的計(jì)劃與控制模式受到所選定的軟件系統(tǒng)模式的制約。如果軟件系統(tǒng)是企業(yè)舊管理方式的“翻版”，企業(yè)將因應(yīng)用這種軟件而變得更為僵化；如果軟件由對(duì)制造企業(yè)知之甚少者所炮制，對(duì)引進(jìn)軟件系統(tǒng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，將面臨著災(zāi)難。企業(yè)只有引進(jìn)封裝了先進(jìn)管理思想、方法和經(jīng)驗(yàn)的軟件，與企業(yè)相結(jié)合，舊的企業(yè)系統(tǒng)才能得到改造與優(yōu)化，企業(yè)將因此而得益，將管理提高到一個(gè)新水平。應(yīng)用企業(yè)的選型就是非常重要的事，對(duì)軟件的考察不僅僅在口號(hào)、界面和細(xì)節(jié)，更重要的是軟件采用的計(jì)劃與控制的原則和理念。
五、ERP應(yīng)用是對(duì)企業(yè)文化的一次重新塑造
ERP系統(tǒng)應(yīng)用成功還需要提升企業(yè)員工的素質(zhì)、轉(zhuǎn)變工作方式、建立團(tuán)隊(duì)合作精神與協(xié)同工作意識(shí)。需要把企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋�(gè)學(xué)習(xí)型組織，一個(gè)具有管理水平自我持續(xù)改善機(jī)制的組織。這不僅僅是對(duì)企業(yè)員工的一次性規(guī)范化培訓(xùn)，而需要長(zhǎng)期在企業(yè)建立年度人力資源培訓(xùn)計(jì)劃的保障。學(xué)習(xí)型組織與員工培訓(xùn)是構(gòu)成企業(yè)文化的一個(gè)重要內(nèi)容。另一方面，ERP不僅僅是管理手段，而是企業(yè)文化的一個(gè)重要組成部分。這尤如汽車對(duì)于一個(gè)家庭，它不僅僅是一個(gè)交通工具（出租車、公交車、自行車都可以是交通工具），更重要的是改善了家庭生活質(zhì)量，是家庭生活的一個(gè)重要組成部分。ERP對(duì)于企業(yè)，不僅僅是實(shí)現(xiàn)了信息處理的自動(dòng)化，而是工作環(huán)境、工作方式的轉(zhuǎn)變，信息交流與溝通的平等化，這些同樣也是構(gòu)成了企業(yè)文化的重要組成內(nèi)容。 因此，必須下定按照軟件提供的管理模型改造自己企業(yè)的決心。企業(yè)應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到，即便是有了計(jì)算機(jī)軟件的規(guī)范、有了樣板、有了模型，完成企業(yè)系統(tǒng)的改造也是十分艱巨的，必須有脫胎換骨的思想準(zhǔn)備。企業(yè)必須了解自己的企業(yè)系統(tǒng)，對(duì)預(yù)期的新企業(yè)系統(tǒng)要有清晰的描述，諸如自己企業(yè)的生產(chǎn)類型和生產(chǎn)規(guī)模，企業(yè)的發(fā)展策略、所規(guī)劃新企業(yè)系統(tǒng)的目標(biāo)模式等等。強(qiáng)調(diào)企業(yè)個(gè)性、直至強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)或IE補(bǔ)課的工作量大而要求對(duì)軟件做過(guò)多的“適應(yīng)性”修改，往往是造成實(shí)施失敗的原因之一。
9.2 ERP應(yīng)用中存在的管理問(wèn)題
經(jīng)常聽到一些企業(yè)的人抱怨，投了一大筆資金，使用了多年的ERP/MRPII或MIS系統(tǒng)至今仍無(wú)什么明顯的效果。仔細(xì)分析其原因不難發(fā)現(xiàn)我們的應(yīng)用一直處于新技術(shù)輔助舊的管理運(yùn)作模式中。雖然新技術(shù)的應(yīng)用使企業(yè)在管理效益上得到了一定的提高，但是企業(yè)的管理模式并沒(méi)有發(fā)生根本的變化，應(yīng)用效益又從何來(lái)。下面我們將討論ERP應(yīng)用中經(jīng)常遇到的幾個(gè)跟管理流程相關(guān)的問(wèn)題。
一、不適當(dāng)?shù)臄?shù)據(jù)使用方法
ERP/MRPII的正常運(yùn)行已經(jīng)為企業(yè)采集了不少的信息，而人們常常在部門需要某個(gè)數(shù)據(jù)的時(shí)候從計(jì)算機(jī)系統(tǒng)中倒出數(shù)據(jù)來(lái)，重新整理、加工、制表后再進(jìn)行人工傳遞。讓人誤解計(jì)算機(jī)只能制表或出報(bào)告。可嘆新的信息技術(shù)輔助舊的信息統(tǒng)計(jì)工作。
二、手工的統(tǒng)計(jì)工作仍是企業(yè)的主要信息管理方式
舊的管理統(tǒng)計(jì)工作主要做信息的采集、匯總、統(tǒng)計(jì)與傳遞，而這些工作都由ERP/MRPII取代了，但由于新的職能定位或新的管理規(guī)則不健全，使得手工統(tǒng)計(jì)工作仍處于企業(yè)信息管理的重要位置。例如：倉(cāng)庫(kù)月盤點(diǎn)管理在ERP/MRPII系統(tǒng)由循環(huán)盤點(diǎn)取代，要求貨位現(xiàn)存量“日清日結(jié)”，而舊的管理模式是采用月盤點(diǎn)、月報(bào)表、月結(jié)算的形式，這種管理無(wú)法控制每日刷新的物流和資金流。故新的物流、資金流技術(shù)輔助舊的物料管理。
三、新的業(yè)務(wù)流程未形成運(yùn)行氣候
ERP/MRPII的業(yè)務(wù)流程是根據(jù)物流、資金流設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程的，而舊的業(yè)務(wù)流程是按專業(yè)部門設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程的。人們習(xí)慣按專業(yè)職能處理信息，例如ERP/MRPII系統(tǒng)中的“訂單完工匯報(bào)”功能可以一次性同時(shí)采集到生產(chǎn)完成信息、質(zhì)量信息、設(shè)備信息，而在實(shí)際應(yīng)用中通常是按專業(yè)部門分別采集信息或設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程。由于在信息采集、信息共享方面未建立整體的管理規(guī)則，乃致ERP/MRPII業(yè)務(wù)流程長(zhǎng)期得不到切換。出現(xiàn)舊的業(yè)務(wù)流程與ERP/MRPII管理流程并行運(yùn)作，新技術(shù)不斷與傳統(tǒng)的的東西發(fā)生沖突，“ERP/MRPII不符合廠情”不難被人所接受。
四、面向“結(jié)果管理”與面向“過(guò)程管理”的差異
舊的管理模式是面向“結(jié)果管理”的管理，即生產(chǎn)部門向車間下達(dá)生產(chǎn)命令，由車間組織生產(chǎn)，生產(chǎn)部門僅關(guān)心每日的成品生產(chǎn)完成數(shù)量，而生產(chǎn)過(guò)程由車間負(fù)責(zé)。 ERP/MRPII的管理模式是面向“過(guò)程管理”的管理，即生產(chǎn)部門不僅要下達(dá)生產(chǎn)命令，而且要關(guān)心供應(yīng)、質(zhì)量等情況。例如跟蹤生產(chǎn)過(guò)程，控制物流與資金流，及時(shí)地處理生產(chǎn)過(guò)程中的動(dòng)態(tài)信息，如果出現(xiàn)任何異常便及時(shí)進(jìn)行傳遞，保證最快的速度，最少的投入，最快得到解決。而舊的管理模式信息是由車間班組一級(jí)級(jí)向上傳遞的，一旦出現(xiàn)物流異常，信息不暢通，造成生產(chǎn)組織混亂。有的企業(yè)并沒(méi)有意識(shí)到新技術(shù)給“過(guò)程管理”帶來(lái)了可能，它的管理方式，它給車間作業(yè)管理帶來(lái)的好處，而僅使用ERP/MRPII幾個(gè)小小的功能處理一些簡(jiǎn)單的車間報(bào)表。可謂新的生產(chǎn)管理模式輔助舊的生產(chǎn)管理模式運(yùn)作。
五、業(yè)務(wù)流程動(dòng)態(tài)重組
在ERP/MRPII軟件剛啟動(dòng)時(shí)，項(xiàng)目的設(shè)計(jì)者們是根據(jù)企業(yè)當(dāng)時(shí)的管理需要設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程的。但是隨著信息技術(shù)應(yīng)用的推進(jìn)，或者企業(yè)需求的改變新的需求自然隨之產(chǎn)生，業(yè)務(wù)流程也將引起相應(yīng)的變化，ERP/MRPII業(yè)務(wù)流程也應(yīng)做新的調(diào)整。但是往往在這個(gè)時(shí)候，或許因軟件供應(yīng)商已經(jīng)結(jié)束實(shí)施服務(wù)，或因企業(yè)的ERP/MRPII推進(jìn)小組已結(jié)束任務(wù)，或因沒(méi)有足夠的知識(shí)與能力處理到該項(xiàng)技術(shù)，因ERP/MRPII業(yè)務(wù)流程未能隨之進(jìn)行調(diào)整而導(dǎo)致該項(xiàng)目應(yīng)用夭折也屢見不鮮。
另外，我們?cè)趯?shí)施過(guò)程中還遇到一些企業(yè)不愿意改變舊的工作方式。使用ERP系統(tǒng)，工作由松散到嚴(yán)謹(jǐn)，由個(gè)人或各部門的單兵作戰(zhàn)到人與人之間、部門與部門之間的密切配合，工作質(zhì)量提高了，這使得有些人感到不習(xí)慣，特別是對(duì)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的日清日結(jié)、庫(kù)存管理的及時(shí)準(zhǔn)確等要求，使具體工作人員認(rèn)為是額外負(fù)擔(dān)。還有一些工作人員重視系統(tǒng)的形式而忽略內(nèi)容，無(wú)論是記賬憑證還是庫(kù)存報(bào)告與以前手工系統(tǒng)格式上略有不同，但他們常常用形式上的不習(xí)慣來(lái)否定系統(tǒng)的優(yōu)點(diǎn)，這也是實(shí)施過(guò)程中的障礙。
9.3 企業(yè)如何進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組
實(shí)施ERP對(duì)企業(yè)組織的要求是：系統(tǒng)要從以職能劃分轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虅澐�。企業(yè)組織應(yīng)以作業(yè)過(guò)程為中心，而不是以職能部門為中心；企業(yè)各部門活動(dòng)應(yīng)平行化，而非順序方式運(yùn)作；擴(kuò)大與供應(yīng)商和顧客的接觸，以顧客的需求來(lái)引導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向；所需信息完整地一次性獲得，企業(yè)管理是建立在集約信息系統(tǒng)之上。當(dāng)然，在具體實(shí)施中，針對(duì)不同企業(yè)，適當(dāng)放寬規(guī)范約束，保持企業(yè)合理的管理方式和運(yùn)作習(xí)慣，要具體企業(yè)具體分析。
一、在ERP實(shí)施初期，應(yīng)強(qiáng)調(diào)“拿來(lái)”精神
在ERP的實(shí)施過(guò)程中，要避免兩個(gè)極端：一個(gè)是不顧企業(yè)具體情況，全盤套用；一個(gè)是認(rèn)為外國(guó)軟件肯定不適合中國(guó)企業(yè)，另起爐灶，花費(fèi)大量人力、物力進(jìn)行重復(fù)研究。從我們的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，后一種現(xiàn)象在國(guó)內(nèi)更普遍一些�？陀^地說(shuō)，能適應(yīng)所有企業(yè)和企業(yè)各個(gè)發(fā)展階段的ERP軟件是不存在的，任何ERP軟件都需要實(shí)施人員針對(duì)企業(yè)的具體情況和要求進(jìn)行調(diào)整，但這并不等于否定軟件的根本核心，也不意味著一定要從頭做起、自行開發(fā)。一些國(guó)內(nèi)企業(yè)過(guò)分強(qiáng)調(diào)中國(guó)特色，但卻忽略了我們首先是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，遵循的是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)律，而ERP反映的也是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中企業(yè)的現(xiàn)代化管理模式。在ERP的實(shí)施初期，更應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的是“拿來(lái)”精神：先拿來(lái)，學(xué)會(huì)了，用熟了，再在它的基礎(chǔ)上改進(jìn)。這樣可以少走彎路，在學(xué)到很多東西的基礎(chǔ)上再作開發(fā)，這種開發(fā)就是一種完善，才是真正適合國(guó)情的完善。一把火燒掉，再重起爐灶并不一定就能符合中國(guó)國(guó)情。ERPⅡ發(fā)展到如今，技術(shù)已經(jīng)很成熟。利用此方法論開發(fā)的軟件也經(jīng)過(guò)10～20年的實(shí)踐檢驗(yàn)，完全可以直接拿來(lái)，無(wú)須再花費(fèi)精力去走別人走過(guò)的路。在這方面，日本和臺(tái)灣的經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。日本的汽車工業(yè)起步比中國(guó)晚，發(fā)展卻比中國(guó)快，韓國(guó)也是如此，他們發(fā)展起來(lái)的一個(gè)重要因素是學(xué)會(huì)了拿來(lái)主義：先拿過(guò)來(lái)學(xué)習(xí)，消化吸收，把好的留下，把壞的扔掉。
二、成功實(shí)施必須深化改革管理體制
在實(shí)施ERP過(guò)程中，另一個(gè)常見的問(wèn)題是把ERP當(dāng)作萬(wàn)能的靈丹妙藥，什么問(wèn)題都能解決，這是不正確的。ERP歸根到底是一種經(jīng)營(yíng)思想，是幫助決策的輔助工具。SSA、SAP、MP ICS等都是軟件包，當(dāng)實(shí)施過(guò)程中，系統(tǒng)集成商可以幫助客戶改寫程序適應(yīng)他們的流程要求。但當(dāng)軟件包的功能與企業(yè)的體制和管理發(fā)生沖突時(shí)，如果堅(jiān)持原來(lái)的作法，不用軟件包里面的功能，就會(huì)造成實(shí)施上的矛盾，不能進(jìn)行下去。許多企業(yè)對(duì)這一點(diǎn)都沒(méi)有真正作好思想準(zhǔn)備。80年代初國(guó)內(nèi)企業(yè)實(shí)施ERP之所以成效不大，其原因就是沒(méi)有真正理解ERP，實(shí)質(zhì)上是現(xiàn)代化管理方式的體現(xiàn)，它是一種生產(chǎn)管理模式，一定要在外界相應(yīng)的環(huán)境比較成熟的情況下才能運(yùn)作起來(lái)。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)并不需要關(guān)心產(chǎn)品能否成為商品。而ERP的作用不僅引導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)，核心是要使產(chǎn)品成為商品，在市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)其商品價(jià)值。這是一個(gè)根本的區(qū)別，沒(méi)有正確認(rèn)識(shí)到這個(gè)區(qū)別是國(guó)內(nèi)企業(yè)早期實(shí)施ERP效果不理想的原因之一。比如，國(guó)內(nèi)財(cái)務(wù)采用的是總帳概念，人們關(guān)心的只是資產(chǎn)負(fù)債表是否平衡，是否有利潤(rùn)，看不出資金周轉(zhuǎn)率、利用率。ERP則要求從總帳變成分類帳，把應(yīng)收項(xiàng)目和應(yīng)付項(xiàng)目分開。所以數(shù)據(jù)均由系統(tǒng)自動(dòng)處理，通過(guò)管理資金流來(lái)控制制造資源，與國(guó)內(nèi)企業(yè)現(xiàn)行的財(cái)務(wù)制度有一定的差別。由于存在這些差異，如果只是把ERP軟件往上套，自然得不償失。不能否認(rèn)，我們現(xiàn) 在的管理模式本身存在很多問(wèn)題，管理機(jī)制還未轉(zhuǎn)換過(guò)來(lái)，所以目前在國(guó)內(nèi)還是獨(dú)資和合資企業(yè)使用成功的多，有一部分國(guó)內(nèi)有遠(yuǎn)見的企業(yè)也已開始實(shí)施，但要獲得更大成效，關(guān)鍵是進(jìn)一步加深企業(yè)管理體制的改革。
三、具體的解決方案
1、建立企業(yè)自己的信息機(jī)構(gòu) 企業(yè)在ERP啟動(dòng)時(shí)成立了項(xiàng)目推進(jìn)小組，當(dāng)項(xiàng)目完成后項(xiàng)目組便結(jié)束了使命。其實(shí)ERP/MRPII應(yīng)用是伴隨企業(yè)的整個(gè)生命周期的。企業(yè)需要自己的信息機(jī)構(gòu)，這是新企業(yè)、新技術(shù)的特征。因?yàn)�，�?duì)ERP應(yīng)用的研究，對(duì)新需求、新管理、新技術(shù)的研究，對(duì)業(yè)務(wù)流程再設(shè)計(jì)的研究是企業(yè)管理的長(zhǎng)期任務(wù)，所以建立自己的信息機(jī)構(gòu)是非常必要的。 2、建立培訓(xùn)體系 培訓(xùn)是信息應(yīng)用的重要環(huán)節(jié)，建立信息培訓(xùn)機(jī)構(gòu)是ERP得以正常運(yùn)行的保證。例如車間班組的信息人員是企業(yè)信息工作的主要群體，他們也是企業(yè)內(nèi)部調(diào)離、升職流動(dòng)量最大的群體，不斷的培訓(xùn)這個(gè)群體才能確保企業(yè)信息系統(tǒng)的正常運(yùn)行。 3、實(shí)現(xiàn)職能轉(zhuǎn)變 業(yè)務(wù)流程重組一旦投入運(yùn)行以后，一定要使相應(yīng)的業(yè)務(wù)職能發(fā)生轉(zhuǎn)移。例如車間統(tǒng)計(jì)員、班組統(tǒng)計(jì)員的職能重新定位及轉(zhuǎn)移，班組統(tǒng)計(jì)員從原來(lái)的每日生產(chǎn)信息統(tǒng)計(jì)工作改變?yōu)榘衙咳盏纳a(chǎn)信息輸入到電腦中去，完成計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的信息采集工作；車間統(tǒng)計(jì)員從原來(lái)的收集、匯總各班組的日生產(chǎn)信息改為監(jiān)控各班組的信息采集情況。設(shè)計(jì)新流程，建立新規(guī)則，轉(zhuǎn)移新職能是信息工作中的關(guān)鍵技術(shù)。4、推行“過(guò)程管理” 前面我們說(shuō)過(guò)ERP為企業(yè)管理者提供了面向“過(guò)程管理”的可能。過(guò)程管理是通過(guò)ERP軟件功能整合業(yè)務(wù)流程，數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)整合信息結(jié)構(gòu)，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)整合信息通路實(shí)現(xiàn)的。企業(yè)管理者可以在辦公室里通過(guò)終端設(shè)備“透視”現(xiàn)場(chǎng)物流，或者控制車間物流、資金流的情況，直接產(chǎn)生投入產(chǎn)出效率。管理者建立“走出辦公室”，“為車間服務(wù)”觀念，這是ERP最基本的管理理念。5、幫助企業(yè)經(jīng)理實(shí)現(xiàn)職能轉(zhuǎn)移 ERP給企業(yè)制造創(chuàng)造了良好的信息采集、監(jiān)控、分析處理環(huán)境，但在企業(yè)經(jīng)理綜合信息管理功能方面則需要要二次開發(fā)。使企業(yè)經(jīng)理從傳統(tǒng)的信息通訊與處理工作中走出來(lái)，參與信息分析與信息決策，不斷體會(huì)新思想、新技術(shù)、產(chǎn)生新需求，建立一個(gè)自我評(píng)價(jià)和可柔性調(diào)整的管理機(jī)制，這才是ERP運(yùn)行的最終目的，也是ERP成功應(yīng)用的標(biāo)志。
四、應(yīng)用實(shí)例
以下是某電廠在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組時(shí)采用的部分配套管理措施，供參考。
1、點(diǎn)檢制 點(diǎn)檢制作為一項(xiàng)成熟的管理技術(shù)已經(jīng)被接受，但是實(shí)行它到底帶來(lái)了哪些變化呢？當(dāng)我們實(shí)施ERP時(shí)才感到點(diǎn)檢制的實(shí)行實(shí)際就是為實(shí)施所做的業(yè)務(wù)流程重組。它的意義在于： A、設(shè)備樹的劃分恰好能與點(diǎn)檢員責(zé)任區(qū)域相一致，從而使得設(shè)備責(zé)任一目了然。區(qū)域劃分有兩種方法，一種是按專業(yè)系統(tǒng)分，這比較符合現(xiàn)在的工作習(xí)慣，在專業(yè)范圍內(nèi)有助于更深入的管理，但由于各種系統(tǒng)在空間上的交叉，相互之間的影響是必不可少的，從而產(chǎn)生新的管理矛盾；另一種方法是按照空間區(qū)域劃分，它的優(yōu)點(diǎn)在于設(shè)備管理責(zé)任更加明確，由于管理空間范圍變小，管理的效率可以提高。但是它對(duì)于人員的素質(zhì)要求更高了，需要對(duì)多個(gè)專業(yè)的知識(shí)進(jìn)行了解； B、點(diǎn)檢員“一支筆”來(lái)決定工作開展、工時(shí)定額、材料消耗，簡(jiǎn)化了管理層次，借助于管理軟件的幫助管理實(shí)際上并不是放松了，而是得到了加強(qiáng)。因?yàn)楣r(shí)定額、消耗材料等都已事先核定好了，對(duì)設(shè)備的各種費(fèi)用又很容易考核，工作業(yè)績(jī)很容易表現(xiàn)出來(lái)。
2、崗位工資制 若要通過(guò)ERP來(lái)實(shí)現(xiàn)工時(shí)費(fèi)用的管理，必須首先實(shí)現(xiàn)“同工同酬”，使得完成一項(xiàng)工作有相同的費(fèi)用支出。崗位工資制的概念并不陌生，但要實(shí)行完全的崗位工資有一些既得利益問(wèn)題尚需考慮，可以將員工收入分為兩部分，只與崗位有關(guān)的部分直接計(jì)入維護(hù)成本，另一部分按一定方式攤?cè)刖S護(hù)成本。
3、材料管理體制 在我們目前的管理體制中審批是很繁瑣的，而在很多情況下它又流于一種形式�？傤~控制的方法流行于很多企業(yè)，它是迫使基層單位想辦法降低消耗、控制支出。其明顯不合理的是費(fèi)用多少與初始定義的水平有關(guān)，與實(shí)際費(fèi)用的需求有關(guān)。因此，它僅是一種不得已而為之的辦法，不應(yīng)該讓現(xiàn)代化的管理手段束縛在這種舊的模式下，否則就會(huì)出現(xiàn)“馬拉火車”類的笑話。 對(duì)材料管理要加強(qiáng)退庫(kù)管理，通過(guò)它可以逐步的確認(rèn)各項(xiàng)維修計(jì)劃的合理消耗，并確定倉(cāng)庫(kù)的合理儲(chǔ)備定額。
9.4 另類聲音：ERP與權(quán)力
很少有人會(huì)將ERP與權(quán)力聯(lián)系在一起，但有些專家在長(zhǎng)期對(duì)那些已經(jīng)成功實(shí)現(xiàn)ERP系統(tǒng)或曾是MRP大軍中一員的企業(yè)觀察了解后，始終揮之不去的居然是“權(quán)力”兩個(gè)異常刺眼的字眼。這一基本思想也使得下面的觀點(diǎn)顯得比較敏感，僅供專家和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者參考。
一、ERP的本質(zhì)是一種權(quán)利再分配
曾有無(wú)數(shù)多的報(bào)紙雜志和最新版本的工商管理書籍中把ERP定義于企業(yè)級(jí)的資源計(jì)劃系統(tǒng)，是一個(gè)面向供需鏈管理（Supply Chain Management）的管理信息集成，其中包含了MRP制造企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)和BPR企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造等內(nèi)容。還有許許多多的概念和思想充斥著這個(gè)本來(lái)就很混沌的市場(chǎng)。有很多的媒體作家希望給ERP正本清源，但從目前的結(jié)果來(lái)看，由于商業(yè)利益的驅(qū)動(dòng)，ERP的相關(guān)概念只會(huì)越來(lái)越混淆視聽。 從企業(yè)的結(jié)構(gòu)和管理角度來(lái)說(shuō)，有人認(rèn)為ERP系統(tǒng)的本質(zhì)是一種系統(tǒng)權(quán)利再分配。 當(dāng)歷史的車輪緩緩地從我們這一代人身上碾過(guò)的時(shí)候，我們所崇尚的商業(yè)模式正在面臨變革，一次全新的．讓人心醉神迷的變化。網(wǎng)絡(luò)和信息化系統(tǒng)使得目前所有的一切模式都在處于一種“破和立”的動(dòng)平衡中。但當(dāng)我們的目光從遙遠(yuǎn)的幻想中回到現(xiàn)實(shí)的人性思考中時(shí)，我不禁要大喝一聲“比特不是一切”！只要有人類思索的痕跡，就會(huì)有人性的弱點(diǎn)。無(wú)論企業(yè)的結(jié)構(gòu)如何構(gòu)建．如何變化，還是網(wǎng)絡(luò)發(fā)展到數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)……企業(yè)中的每一個(gè)細(xì)胞總是最關(guān)心屬于他的那一塊利益和發(fā)展。而ERP項(xiàng)目的實(shí)施則是一次“比特”和“人性”的大碰撞。 在由單個(gè)的人所構(gòu)建的企業(yè)等級(jí)體系中，人們將工作分為很多小的步驟，安排不同的人去執(zhí)行這些步驟。他們按照“上下級(jí)”的關(guān)系進(jìn)行組織，每個(gè)人都有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)決定應(yīng)該以及如何執(zhí)行何種活動(dòng)。而ERP用計(jì)算機(jī)軟件和網(wǎng)絡(luò)為這種模式進(jìn)行了串聯(lián)，并進(jìn)行了結(jié)構(gòu)性的優(yōu)化。在這樣一個(gè)網(wǎng)絡(luò)化的環(huán)境中，信息共享和交流溝通似乎超越了全有體制的功能和組織界限。人在某一些方面確有一定的可替代性，但有些思想家和預(yù)言家卻堅(jiān)持一個(gè)經(jīng)常性的錯(cuò)誤假設(shè)：計(jì)算機(jī)系統(tǒng)替代公司中絕大多數(shù)人只是一個(gè)時(shí)間問(wèn)題。冷靜的現(xiàn)實(shí)正在推翻我們關(guān)于系統(tǒng)的神話。因?yàn)槿诵灾械呢澙�、虛榮、利欲、激情、理想、正直都在為充滿等級(jí)的體制作出新的注解，而其中的”權(quán)力”分配問(wèn)題正是等級(jí)體制的核心和門戶。實(shí)際工作中，無(wú)論誰(shuí)都會(huì)將其工作的主體內(nèi)容看作為他的權(quán)限，在某個(gè)問(wèn)題上他是可以作主的。但當(dāng)系統(tǒng)的有關(guān)設(shè)置限制了原有的手工化的權(quán)限，使得手工流程中的一些人為因素變得透明時(shí)，基層的操作人員也會(huì)產(chǎn)生很強(qiáng)烈的抵觸情緒。曾有人告訴我這樣一個(gè)真實(shí)的事，原來(lái)的某車間主任利用手中進(jìn)貨的權(quán)力，長(zhǎng)期以來(lái)“享受”著各零配件商的煙燭敬拜。而當(dāng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)了ERP系統(tǒng)時(shí)，各零配件商的供貨情況有系統(tǒng)生產(chǎn)部門的電子訂單統(tǒng)一控制，而那為車間主任竟然心態(tài)失衡地主動(dòng)破壞這套先進(jìn)的計(jì)算機(jī)化系統(tǒng)。 計(jì)算機(jī)化的信息流通是一套“無(wú)情”的制度，但是在由各種利益驅(qū)動(dòng)的人性面前，卻不得不“有情”操作，這是信息化的悲哀，還是人類自身天然缺陷的悲哀？
二、ERP是“權(quán)力斗爭(zhēng)“的載體
ERP常被稱為是頭腦工程，或是一把手工程。為什么？因?yàn)檫@表明一點(diǎn)：當(dāng)系統(tǒng)建立時(shí)，它必然對(duì)原有平衡的權(quán)利體系進(jìn)行一次新的重新組合。而對(duì)于這一過(guò)程中所產(chǎn)生的“破壞力”，只有企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)能協(xié)調(diào)平衡。這種涉及到企業(yè)內(nèi)部“權(quán)利斗爭(zhēng)”的ERP信息系統(tǒng)的最終成敗絕不僅僅是一個(gè)技術(shù)問(wèn)題，很大程度上牽涉到其企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)人親自所設(shè)計(jì)的權(quán)力體系結(jié)構(gòu)。我們通常都會(huì)談到一個(gè)ERP系統(tǒng)往往不適合中國(guó)企業(yè)的實(shí)際情況，到底為什么在國(guó)外運(yùn)行一切良好的系統(tǒng)到中國(guó)企業(yè)卻成了從上到下眾口一辭的“垃圾系統(tǒng)”。這一答案很簡(jiǎn)單：我國(guó)企業(yè)中有太多人治的內(nèi)容，手工操作的隨意性是企業(yè)中能上能下的可調(diào)控的“法寶”，所以才會(huì)發(fā)生ERP系統(tǒng)必須改頭換面才能在中國(guó)大地上銷售，軟件廠商必須將使原有的成熟系統(tǒng)軟件改編成――適合企業(yè)實(shí)際需求的，有一定彈性的，可修改的，甚至依舊是兩本帳的手工系統(tǒng)的計(jì)算機(jī)化翻版。 在這種情況下，企業(yè)的CIO（信息主管）往往處于一種非常尷尬的角色。 高層領(lǐng)導(dǎo)并不需要真正通過(guò)自己來(lái)進(jìn)行系統(tǒng)的技術(shù)問(wèn)題。通常領(lǐng)導(dǎo)會(huì)挑選好下列四種角色，搭起一個(gè)工作班子來(lái)保證項(xiàng)目的實(shí)施。首先是一個(gè)能干的項(xiàng)目經(jīng)理。通常是企業(yè)的CIO作為項(xiàng)目的直接負(fù)責(zé)人，他的職責(zé)是指揮并調(diào)動(dòng)項(xiàng)目小組全體成員，全力以赴地去實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目計(jì)劃所規(guī)定的各項(xiàng)目標(biāo)。還要有一批業(yè)務(wù)骨干作為項(xiàng)目實(shí)施小組成員和系統(tǒng)管理員，以及一個(gè)實(shí)施顧問(wèn)。 而CIO與CEO（總裁）之間的協(xié)調(diào)和溝通往往是系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的焦點(diǎn)，但目前的企業(yè)實(shí)際情況來(lái)看，這做到這一點(diǎn)并不容易。因?yàn)椋珻EO對(duì)權(quán)限結(jié)構(gòu)的構(gòu)建不可能一下子完成，而且牽涉到人的素質(zhì)和性格問(wèn)題是一個(gè)非常復(fù)雜的實(shí)踐過(guò)程。而CIO所要實(shí)施的計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)必然要對(duì)企業(yè)組織甚至個(gè)人的職責(zé)范圍重新構(gòu)架。這些問(wèn)題決不是CIO可以獨(dú)立解決的，所以擺在CIO和CEO之間就有一個(gè)很現(xiàn)實(shí)的權(quán)力重組問(wèn)題。在我所了解的情況中，有很多情況是企業(yè)CEO不斷更換CIO，直到換到一個(gè)能和他保持高度一致的CIO“傀儡”，也不乏有這樣的情況，CIO通過(guò)各種手段使得原CEO下臺(tái)，使自己成為融CEO和CIO為一身的特殊人物。 這種現(xiàn)象給我們的一種啟示就是，在上馬ERP項(xiàng)目的時(shí)候，應(yīng)該先協(xié)調(diào)好各個(gè)層次的權(quán)限的分配問(wèn)題。但從另一方面來(lái)說(shuō)，對(duì)于企業(yè)的各級(jí)主管們，ERP是一種載體，也是一次“千載難逢”的機(jī)會(huì)，每個(gè)人應(yīng)該好好考慮一下如何在這一全新的系統(tǒng)中爭(zhēng)取到一個(gè)比較有利的位置。每一次權(quán)力再分配的改革過(guò)程中，我們通常所說(shuō)的幸運(yùn)女神只會(huì)偏愛那些有頭腦準(zhǔn)備的人。
三、ERP是富含風(fēng)險(xiǎn)的資源重組機(jī)遇
在談到ERP的時(shí)候，我們都不得不聯(lián)系到BPR。企業(yè)流程重組（Business Process Reengineering， BPR）已經(jīng)成為ERP實(shí)施的基礎(chǔ)，并象一股風(fēng)潮席卷了美國(guó)和其它工業(yè)化國(guó)家。BPR被稱作是“恢復(fù)美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)力的唯一途徑”，并將“取代工業(yè)革命，使之進(jìn)入重建革命的時(shí)代�！惫嫒绱藛幔空\(chéng)然，不少企業(yè)的BPR項(xiàng)目取得了成功，但據(jù)估計(jì)，70%以上的BPR項(xiàng)目均歸于失敗。BPR不是神話，也不是洪水猛獸，而是一種新興的管理思想，它的觀點(diǎn)和方法對(duì)于解決我國(guó)當(dāng)前企業(yè)面臨的問(wèn)題，或許有可借鑒之處。同時(shí)，作為ERP的基礎(chǔ)，BRP的成敗也關(guān)系到ERP系統(tǒng)的成敗與否。 BPR追求的是一種徹底的重構(gòu)，而不是追加式的改進(jìn)。這種對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)方式的根本性改變，目的是追求績(jī)效的飛躍，而不是改善。其包含的巨大風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)在：
1、誤擇資源重建的時(shí)機(jī)和條件。 企業(yè)并不總需要進(jìn)行徹底的重建。實(shí)施BPR雖是高收益的項(xiàng)目，但也伴隨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，因此必須明確企業(yè)重建的動(dòng)機(jī)，選擇好企業(yè)重建的最佳時(shí)機(jī)。最佳的機(jī)遇是當(dāng)企業(yè)陷入嚴(yán)重的困境，營(yíng)業(yè)額和市場(chǎng)占有率大幅度下降，產(chǎn)生虧損現(xiàn)象，面臨生存危機(jī)。這時(shí)，員工配合意愿強(qiáng)，愿意為重建承擔(dān)額外的工作負(fù)擔(dān)，也非常希望企業(yè)能有所變化。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可以通過(guò)以重組為基礎(chǔ)的ERP項(xiàng)目來(lái)改變現(xiàn)有的“病態(tài)”結(jié)構(gòu)，在企業(yè)中重新獲得威信和指揮的權(quán)力，也可激發(fā)員工對(duì)企業(yè)的信心。
2、誤擇流程重建的“權(quán)限”環(huán)節(jié)。 流程重建不能全線出擊，必須首先分析全部作業(yè)流程，選擇存在問(wèn)題最突出的環(huán)節(jié)或核心環(huán)節(jié)進(jìn)行重建，而如何確定這樣的環(huán)節(jié)，是件艱苦的工作。而在實(shí)際工作中，往往確定流程時(shí)總是忽視了自上而下領(lǐng)導(dǎo)和自下而上變革之間的關(guān)系。企業(yè)重建，必須由權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，由他對(duì)整個(gè)過(guò)程負(fù)有自上而下的責(zé)任；而同時(shí)，作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，除了需要有最高主管的領(lǐng)導(dǎo)之外，還需要全體員工主動(dòng)的、創(chuàng)造性的合作。
3、BPR思想本身的不成熟風(fēng)險(xiǎn) 至今，BPR只是一種思想，而不能稱之為理論。因?yàn)樽鳛橐环N革新理論，BPR還未成熟。而且，先進(jìn)的理論，革命性的思想并不足以帶來(lái)實(shí)踐的成功。方法體系不健全，分析工具不得力，都是阻礙BPR在實(shí)踐中取得成效的因素。因此，目前迫切需要建立BPR的方法體系，研究BPR的實(shí)施策略，包括開發(fā)BPR流程分析模型及規(guī)范化程序，構(gòu)造BPR組織體系與管理結(jié)構(gòu)等。同時(shí)，這也是ERP項(xiàng)目成功實(shí)施的基礎(chǔ)。BPR最大的特點(diǎn)是“根本性”和“徹底性”，同時(shí)也構(gòu)成了它自身無(wú)法克服的缺陷。如果企業(yè)將BPR作為其管理革命的唯一方法，那它往往會(huì)失敗。
在這小節(jié)里，我們對(duì)ERP問(wèn)題的探討從企業(yè)的實(shí)際困難出發(fā)，對(duì)權(quán)力分配在ERP項(xiàng)目中的本質(zhì)作用和表現(xiàn)形式進(jìn)行了討論。其實(shí)，本節(jié)更精確的命題應(yīng)該是“變革”與“權(quán)力”。因?yàn)�，所謂變革的背后必然是關(guān)于權(quán)力和資源再分配。如何協(xié)調(diào)好變革中的權(quán)限平衡，個(gè)人如何對(duì)變革有一種清醒的認(rèn)識(shí)，這對(duì)于每一個(gè)在權(quán)力化的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的人都會(huì)面臨的。不論是傳統(tǒng)的金字塔型，還是流行的扁平化結(jié)構(gòu)，只要“結(jié)構(gòu)、組織、流程、規(guī)范、指令、職責(zé)”等詞所構(gòu)建的企業(yè)等級(jí)形式還存在，權(quán)力分配問(wèn)題就永遠(yuǎn)是我們心中想說(shuō)而又說(shuō)不得的“達(dá)摩克斯之劍”。托爾斯泰關(guān)于權(quán)力曾下過(guò)這樣精彩的定義：權(quán)力就是一些人對(duì)另一些人造成，他所影響或他所希望的能力。正確的前進(jìn)道路是這樣的，吸取你前輩所做的一切，然后再往前走。也許這對(duì)于ERP的未來(lái)發(fā)展也是適用的。
