所謂理解ERP，不是簡單的了解ERP的相關(guān)概念，而是要深刻分析ERP實施過程中所涉及到的重要因素，這也是企業(yè)決策層在實施ERP工程前應(yīng)該接受培訓(xùn)的內(nèi)容。因為這些因素對于ERP的成功實施有著至關(guān)重要的作用，在這一節(jié)里，我們將詳細(xì)介紹。
8.1 對制造企業(yè)ERP的認(rèn)知
我們在行業(yè)內(nèi)外推廣ERP的應(yīng)用時，接觸了許多制造企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)、信息主管。我們發(fā)現(xiàn)即便是在最迫切需要ERP的企業(yè)，其決策者們對ERP仍然是知之甚少。最近媒體將MRPⅡ甚至是ERP炒得火熱，但是，我國某權(quán)威機(jī)構(gòu)發(fā)布的一份MRPⅡ應(yīng)用調(diào)查報告說，我國20年來，花了80個億人民幣投入的MRPⅡ，應(yīng)用并不成熟。企業(yè)對專家們的意見，當(dāng)然不能掉以輕心。企業(yè)在冷熱夾擊之下，手足無措，所以有必要澄清一下對ERP/MRPⅡ的認(rèn)知。
一、制造企業(yè)的計劃與控制
ERP/MRPⅡ是由制造業(yè)發(fā)展起來的，目前主要還是在制造業(yè)中應(yīng)用，因此講清ERP/MRPⅡ也必須從制造業(yè)開始。 制造企業(yè)從社會大市場中獲得資金、物資、人才等資源，又將資源轉(zhuǎn)化為某種社會需求的產(chǎn)品，并將商品銷售到用戶手中。制造企業(yè)自身就以生產(chǎn)物質(zhì)商品為自己的贏利和生存手段。因而制造企業(yè)必須用最少的資源消耗，獲取最大的增值。有效的資源獲取、轉(zhuǎn)換和分配就成為制造企業(yè)經(jīng)營活動的主要內(nèi)容。 資源獲取、轉(zhuǎn)換和分配是通過它的計劃與控制來完成的。編制滿足需求數(shù)量和交付期的計劃，監(jiān)督和控制該計劃的實現(xiàn)；并且所編制的計劃使企業(yè)在滿足需求的前提下，資源的分配最合理和消耗最少、生產(chǎn)是最經(jīng)濟(jì)的，就成為現(xiàn)代制造企業(yè)的核心。在生產(chǎn)經(jīng)營中，會計無疑是重要的，會計作為資源增值過程的記錄和核算，對外為政府和投資方提供企業(yè)經(jīng)營的狀況的報告，對內(nèi)為企業(yè)決策者提供企業(yè)運行的“脈象”，以作為生產(chǎn)運作和資本運作的決策依據(jù)。但每一個企業(yè)都清醒地認(rèn)識到，利潤并不是會計算出來的，而是來自于生產(chǎn)過程資源轉(zhuǎn)換中的增值。所以，制造企業(yè)管理信息化和現(xiàn)代化應(yīng)該從企業(yè)核心業(yè)務(wù)的計劃與控制著手。 制造企業(yè)同時滿足不斷變化的用戶需求和生產(chǎn)過程資源消耗最少這兩個原則之間是矛盾的。解決這一對矛盾的理論和方法成為現(xiàn)代化制造管理研究的焦點和進(jìn)步的動力。保證需求的最經(jīng)濟(jì)的計劃成為制造企業(yè)管理理論研究的永恒主題。隨著企業(yè)在社會中的作用范圍的擴(kuò)大和企業(yè)對資源理解的深化，制造計劃理論和應(yīng)用就這樣不斷地發(fā)展和深化。
二、制造企業(yè)的計劃與控制技術(shù)
從資源管理的視角出發(fā)，ERP/ MRPⅡ是一種隨著社會技術(shù)和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展不斷改進(jìn)和自我完善著的企業(yè)資源管理解決方案，是近40年來現(xiàn)代社會在生產(chǎn)與制造活動中的先進(jìn)理論與經(jīng)驗成果的軟件固化，是企業(yè)在多變市場環(huán)境下競爭取勝的戰(zhàn)略武器，是每一個有規(guī)模的企業(yè)生存和發(fā)展必需的基礎(chǔ)建設(shè)。
物料的計劃。在60年代前，企業(yè)生產(chǎn)能力較低，制造資源矛盾的焦點是供與需的矛盾，計劃管理問題局限于為確定庫存水平和選擇補(bǔ)充庫存策略的問題。經(jīng)濟(jì)批量的訂貨點法成為最初的科學(xué)計劃理論。60年代初，多品種小批量生產(chǎn)被認(rèn)為是最重要的生產(chǎn)模式，生產(chǎn)中多余的消耗和資源分配的不合理首先和大多表現(xiàn)在物料的多余庫存上。為了解決其原材料庫存和零組件投產(chǎn)計劃問題，出現(xiàn)了以相關(guān)需求原則、最少投入和關(guān)鍵路徑為基礎(chǔ)的“物料需求計劃”原理，簡稱MRP （Material Requirement Planning）。 物料+生產(chǎn)能力+資金的計劃。隨著企業(yè)競爭環(huán)境的惡化，企業(yè)對自身資源管理范圍擴(kuò)大、對制造資源計劃細(xì)化和精確化，單純面向物料的MRP擴(kuò)展到與生產(chǎn)能力相關(guān)的人力和設(shè)備等更多資源的計劃與控制，這就是閉環(huán)MRP。以后又加入了對制造范圍的資金控制，計劃方法的名稱隨著控制的對象的升級而改為“制造資源計劃（Manufacturing Resource Planning）”，即MRPⅡ。
整個企業(yè)范疇的資源計劃。從MRPⅡ的概念產(chǎn)生后的10年間，企業(yè)計劃與控制的原理、方法和軟件都成熟和完善起來。在此期間又出現(xiàn)了許多新的管理方法如JIT，新的管理思想和戰(zhàn)略如CIMS和精益生產(chǎn)LP等。計算機(jī)和信息技術(shù)更是飛速發(fā)展。各個MRPⅡ軟件廠商不斷地在自己的產(chǎn)品中加入了新的內(nèi)容，逐漸演變形成了功能更完善技術(shù)更先進(jìn)的制造企業(yè)的計劃與控制系統(tǒng)。90年代初美國人總結(jié)當(dāng)時MRPⅡ軟件在應(yīng)用環(huán)境和功能方面主要發(fā)展的趨勢，提出“企業(yè)資源計劃Enterprise Resources Planning （ERP）”的概念。
ERP在資源計劃和控制功能上的進(jìn)步，其一是計劃和控制的范圍從制造延伸到整個企業(yè)；其二是資源計劃的原理和方法應(yīng)用到非制造業(yè)。 對MRP、閉環(huán)MRP、MRP－Ⅱ及ERP而言，雖然后者是從前者發(fā)展來的，但并沒有絕對的某項技術(shù)落后過時或后者將取代前者的含義，后來者是對企業(yè)新需求的補(bǔ)充。MRP、MRPⅡ和ERP的發(fā)展反映了應(yīng)用對象需求的不斷提高，具有鮮明的時代特征。美國《制造系統(tǒng)》雜志1998年12月公布的制造信息技術(shù)專業(yè)術(shù)語中，就將ERP簡單又籠統(tǒng)地說成是“多數(shù)企業(yè)使用的當(dāng)前一代的制造資源計劃系統(tǒng)”。事實上，將它們看成是不同層次的企業(yè)在不同層次中應(yīng)用的不同解決方案，也許更為合理。一種新管理思想和管理技術(shù)的出現(xiàn)，是對企業(yè)新需求的補(bǔ)充。例如，MRP至今仍是MRP－Ⅱ、ERP的核心算法；又如，供求關(guān)系簡單的企業(yè)，并不一定需要實施完整的MRP－Ⅱ或ERP。MRP、MRP－Ⅱ和ERP的發(fā)展具有時代特征，也具有應(yīng)用對象的發(fā)展特征。但同一個時期企業(yè)間的功能位置各異，發(fā)展水平也是不均衡的，當(dāng)然不宜采用都一種等級的應(yīng)用系統(tǒng)，也沒有必要將任何管理范圍、面向任何規(guī)模企業(yè)的軟件都涂上ERP的標(biāo)簽。MRP、MRP－Ⅱ和ERP客觀地存在著各自的功能和應(yīng)用范圍。
三、企業(yè)怎樣認(rèn)識ERP/MRPⅡ
ERP/MRPⅡ是制造企業(yè)以對其資源的計劃與控制為核心的集成的信息管理系統(tǒng)。企業(yè)須充分地認(rèn)識ERP/MRPⅡ的以下特征：
1、ERP/MRPⅡ是承載先進(jìn)管理思想的媒體
ERP/MRPⅡ首先是先進(jìn)管理哲理、理論和方法的軟件封裝�；镜腗RPⅡ系統(tǒng)以物料需求計劃MRP為基本原理，計劃管理模型符合相關(guān)需求、最少投入、關(guān)鍵路徑三項基本原則，主要面向多品種小批量生產(chǎn)；現(xiàn)代ERP/MRPⅡ軟件包容了JIT、LP、OPT等更多的新的生產(chǎn)管理思想、理論和方法，擴(kuò)展成為面向?qū)Σ煌a(chǎn)類型和多種計劃模式的企業(yè)，是各種有效管理方法的綜合計算機(jī)化。當(dāng)前的ERP又吸收了供需鏈管理的敏捷制造技術(shù)，適應(yīng)面向客戶的管理模式和企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟型企業(yè)。由于ERP軟件開發(fā)商對市場份額和利潤的追逐，由于企業(yè)對適應(yīng)不斷變化的市場競爭的需求，企業(yè)計劃與控制系統(tǒng)軟件總在不斷地豐富和改進(jìn)著。從MRP、MRPⅡ到ERP以至今后由其擴(kuò)展的什么“P”，都是當(dāng)時制造企業(yè)管理理論與實踐經(jīng)驗的匯總，代表著當(dāng)時的最先進(jìn)的管理思想、方法和技術(shù)。
2、ERP/MRPⅡ管理企業(yè)的計劃與控制
ERP/MRPⅡ是企業(yè)資源計劃與控制的計算機(jī)優(yōu)化的工具，其首要功能特征是計劃。從MRP到MRPⅡ再到ERP，名稱組成中的“R”由“Requirement”（需求）變成“Resources”（資源）；“M”由“Material”（物料）變?yōu)椤癕anufacturing”（制造），又變成“E”—“Enterprise”（企業(yè)）。唯一沒有變化的是“P”—“Planning”即計劃。作為一個ERP/MRPⅡ軟件，能不能按照MRP原理做計劃是辨其真?zhèn)蔚脑嚱鹗RP/MRPⅡ?qū)⒅圃炱髽I(yè)資源的計劃與控制的范圍、深度逐步擴(kuò)大、加深和精細(xì)化。ERP/MRPⅡ?qū)⑵髽I(yè)的計劃方法引入現(xiàn)代概念的優(yōu)化的軌道，為企業(yè)以計劃為核心的業(yè)務(wù)流程的再造提供堅實、高效的基礎(chǔ)，是現(xiàn)代制造企業(yè)信息化的切入點。
3、ERP/MRPⅡ是高度集成的管理信息系統(tǒng)
與傳統(tǒng)的管理軟件相比，ERP/MRPⅡ系統(tǒng)是高度集成的。在MRPⅡ系統(tǒng)中，企業(yè)各種管理業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)經(jīng)過統(tǒng)一設(shè)計，或存放在一個統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，或采用分布式數(shù)據(jù)庫，但同一數(shù)據(jù)必須是單一數(shù)據(jù)源。MRPⅡ?qū)崿F(xiàn)了企業(yè)業(yè)務(wù)流的集成，即：企業(yè)橫向業(yè)務(wù)過程物流－信息流－資金流的集成。企業(yè)各業(yè)務(wù)作業(yè)之間不必通過手工或“接口”傳遞數(shù)據(jù)、指令、報表等信息。歷史上被計算機(jī)管理單項應(yīng)用肢解了的企業(yè)又恢復(fù)了統(tǒng)一。而ERP則是企業(yè)的三維集成系統(tǒng)：除物流—信息流－資金流的集成外，還有全供應(yīng)鏈從采購－制造－分銷各環(huán)節(jié)的資源無間斷的集成和辦公自動化－業(yè)務(wù)事務(wù)處理－決策支持的集成。
4、ERP/MRPⅡ是企業(yè)的戰(zhàn)略工具
在改進(jìn)企業(yè)管理提高企業(yè)競爭能力的措施中，文獻(xiàn)資料上或商品化的計算機(jī)軟件中，有許多使人眼花繚亂的名詞。其中有的是作用在某個業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的方法技術(shù)，如CAD、MRP、DNC、CAPP等。有些是作用于全局的戰(zhàn)略理論和武器，如CIMS、LP、AM。ERP是企業(yè)的戰(zhàn)略工具，它作用范圍廣、影響深重、自身龐大復(fù)雜。正因為ERP是戰(zhàn)略工具，企業(yè)應(yīng)用也是不易的。ERP/MRPⅡ?qū)θ魏纹髽I(yè)來說都不是太小的投入，較長的實施周期和短時間不很顯現(xiàn)的收益、全員動員的工業(yè)工程“補(bǔ)課”、業(yè)務(wù)流程再造的巨大工作量和阻力、一把手的決心、毅力和對全局的控制能力，都是實施這種戰(zhàn)略工具的風(fēng)險。因而在描述應(yīng)用ERP/MRPⅡ的誘人前景的同時，必須注意到與之相伴的風(fēng)險。
8.2 建立ERP的風(fēng)險意識
企業(yè)ERP系統(tǒng)的應(yīng)用不同于新設(shè)備的應(yīng)用，可以以“交鑰匙工程”的方式實現(xiàn)。系統(tǒng)的實施有其特有的規(guī)律和方法。成功與否，首先取決于企業(yè)最高決策者的觀念能否轉(zhuǎn)變。在實施系統(tǒng)之前充分了解系統(tǒng)實施過程中所面臨的風(fēng)險，并建立一套行之有效的項目和風(fēng)險管理機(jī)制是非常必要的。
一、風(fēng)險來源于矛盾
企業(yè)用戶應(yīng)對應(yīng)用ERP的風(fēng)險性有充分的心理準(zhǔn)備，應(yīng)為減少風(fēng)險做必要的準(zhǔn)備。應(yīng)用ERP的風(fēng)險在于ERP的應(yīng)用范圍廣與數(shù)據(jù)準(zhǔn)備的浩大工作量之間的矛盾、計劃精確性與中國企業(yè)的基礎(chǔ)差之間的矛盾、ERP的集成性和實施中部門協(xié)調(diào)困難之間的矛盾、ERP的先進(jìn)性和企業(yè)流程再造之間的矛盾、長實施周期對一把手的能量和心理素質(zhì)的要求之間的矛盾、高投入與慢收益之間的矛盾。
1991年起，我國的企業(yè)開始引進(jìn)ERP系統(tǒng)，對企業(yè)管理進(jìn)行改造，所有的項目，一般只有10％一20％按期、在預(yù)算范圍內(nèi)按照預(yù)先的設(shè)想成功實施，實現(xiàn)系統(tǒng)集成；約30％系統(tǒng)沒有實現(xiàn)系統(tǒng)集成或只實現(xiàn)部分集成；有超過50％的是失敗的。在成功的10％－20％中大多是三資企業(yè)。 分析成功率不高的原因，我們感到，觀念轉(zhuǎn)變是最大的風(fēng)險，企業(yè)最高決策層是否能夠轉(zhuǎn)變觀念。對實施ERP系統(tǒng)的本身特有的規(guī)律有一個正確的認(rèn)識是至關(guān)重要的。 大多數(shù)失敗的企業(yè)的最高決策層往往把實施ERP系統(tǒng)作為IT項目而非管理項目，項目的選型是由企業(yè)中的IT（信息）部門進(jìn)行，而IT部門往往是從技術(shù)的角度而非管理的角度考慮問題；另外，IT部門與其他業(yè)務(wù)部門是平級的部門，在系統(tǒng)買施的過程中無法有效地領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)各部門的實施工作，造成了一旦在實施過程中遇到障礙，往往不是面對可題找出解決方案，而是經(jīng)過可題或干脆跳過問題，最終給系統(tǒng)的集成帶來缺陷或運作不暢。這就造成了設(shè)備是最先進(jìn)的設(shè)備。軟件是最先進(jìn)的軟件，而無法為企業(yè)管理的戰(zhàn)略服務(wù)，最后先進(jìn)的設(shè)備與軟件沒有給企業(yè)帶來管理水平上的提升。 在中國企業(yè)實施ERP系統(tǒng)時，由于中國特定的國情，所存在的風(fēng)險可以歸納為以下三個方面：
1、環(huán)境風(fēng)險——企業(yè)外部風(fēng)險 企業(yè)的外部環(huán)境對企業(yè)實施ERP的風(fēng)險表現(xiàn)在系統(tǒng)如果不符合政府或行業(yè)的要求，會招致行政制裁；項目如果不能按期完成。達(dá)到預(yù)期的效果，其負(fù)面效應(yīng)可能會導(dǎo)致股東、客戶或供應(yīng)商的不滿；在項目實施過程中，如經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)波動，公司可能無法籌措到足夠的資金來維持項目的貫徹始終。
2、流程風(fēng)險——企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險 流程風(fēng)險包括營運風(fēng)險、授權(quán)風(fēng)險、信息技術(shù)風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，主要體現(xiàn)在以下方面。 l 項目在實施過程中的負(fù)面效應(yīng)可能會破壞正常的業(yè)務(wù)流程并影響業(yè)務(wù)的連續(xù)性，從而對設(shè)備和工作環(huán)境造成影響；另外由于無法獲得既懂管理又懂系統(tǒng)的專門人才，項目的結(jié)果可能會不符合管理層和最終用戶的期望。
項目的管理人員缺乏良好的領(lǐng)導(dǎo)能力，管理層過分依賴尚未經(jīng)過可靠測試的系統(tǒng)所提供的信息，管理人員沒有對話作流程與管理思想的轉(zhuǎn)變做好準(zhǔn)備，公司的供應(yīng)商也可能不具備系統(tǒng)所要求的多本素質(zhì)。
信息技術(shù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)存在問題，可能影響報表的完整性、準(zhǔn)確性和數(shù)據(jù)的可獲得性。
在系統(tǒng)實施過程中由于管理層和雇員故意歪曲項目的狀況或通過對未設(shè)置完成的計算初后統(tǒng)改變數(shù)據(jù)而獲取利益。
由于ERP項目一般規(guī)模較大，項目資金的支付也可能造成現(xiàn)金的緊張。
3、決策信息風(fēng)險 導(dǎo)致決策信息風(fēng)險的主要因素是在制定預(yù)算時往往基于某些假設(shè)，可能在實際運作過程中無法操作；用于指導(dǎo)和管理業(yè)務(wù)的財務(wù)信息沒有與非財務(wù)信息很好地實現(xiàn)集成，系統(tǒng)所產(chǎn)生的報表可能不符合行政管理的要求；為了減少項目風(fēng)險避免業(yè)務(wù)中斷，可能投入過多的資源以致開展正常業(yè)務(wù)所需的資源短缺。
二、ERP風(fēng)險在實施中的表現(xiàn)形式
對上述ERP系統(tǒng)實施項目的三大風(fēng)險，在具體實施過程中會以種種形式表現(xiàn)出來，主要體現(xiàn)為“軟件風(fēng)險”、“實施風(fēng)險”和“轉(zhuǎn)變風(fēng)險”。
1、軟件風(fēng)險 軟件風(fēng)險主要包括軟件本身存在的功能風(fēng)險和企業(yè)選擇軟件時產(chǎn)生的選擇風(fēng)險。
1）軟件功能風(fēng)險 由于ERP系統(tǒng)的紛繁復(fù)雜，ERP軟件本身可能存在各種功能不足或潛在的軟件缺陷，我們稱之為“軟件功能風(fēng)險”。針對目前中國市場上的ERP軟件，主要存在的軟件功能風(fēng)險有：軟件功能與企業(yè)需求的滿足程度，系統(tǒng)的集成性，軟件的成熟性和穩(wěn)定性，對2000年問題的解決方案，以及對中文界面和數(shù)據(jù)的支持程度等。 目前在中國市場上的ERP系統(tǒng)主要有兩大類：由國外軟件廠商開發(fā)的系統(tǒng)和由國內(nèi)軟件廠商開發(fā)的系統(tǒng)。國外的ERP軟件在一些發(fā)達(dá)國家已經(jīng)經(jīng)歷了一個較長的開發(fā)和使用階段，因而在軟件功能對企業(yè)需求的滿足程度、系統(tǒng)的集成性、軟件的成熟性和穩(wěn)定性上表現(xiàn)比較理想；而國內(nèi)的ERP軟件一般都是從財務(wù)核算軟件開發(fā)提高而來，在符合中國會計制度上占有一定的優(yōu)勢，但軟件功能在除財務(wù)核算以外的企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)加工分析、生產(chǎn)計劃和制造管理、分銷物流管理及集成化等方面很多都在開發(fā)及試運行中。
在2000年問題上，除部分較早推出的版本外，很多軟件基本上都有解決2000年問題的方案，但是還需要非常謹(jǐn)慎了解是否真正解決了2000年問題。在對漢字的支持上，國內(nèi)開發(fā)的軟件體現(xiàn)出一定的優(yōu)勢，而國外開發(fā)的軟件經(jīng)過漢化處理，也漸漸能滿足企業(yè)日常的使用需要。
2）軟件選擇風(fēng)險 面對中國市場上林林總總的ERP軟件，企業(yè)在進(jìn)行軟件選擇上同樣會遇到所謂的“軟件選擇風(fēng)險”。軟件選擇風(fēng)險包括：企業(yè)是否清晰地定義了自己的需求和期望？企業(yè)如何綜合地評估ERP系統(tǒng)，包括軟件功能、價格、軟件商的技術(shù)支持能力等各方面？企業(yè)如何將自身的實際需求與軟件系統(tǒng)能夠很好地進(jìn)行匹配，從而選擇最合適自己的ERP系統(tǒng)？企業(yè)中由哪個部門和人員對軟件作出評估選擇？ 在企業(yè)實際選擇ERP系統(tǒng)時，往往有很多用戶未能意識到上述的軟件選擇風(fēng)險，從而影響到最終系統(tǒng)實施的成敗。我們曾發(fā)現(xiàn)不少國內(nèi)大型企業(yè)的老總在提出要求實施ERP系統(tǒng)時，原因僅僅是“其他很多像我們一樣的大企業(yè)已經(jīng)用上了某某ERP軟件......”；同時在軟件選擇過程中往往僅由技術(shù)主管和技術(shù)人員負(fù)責(zé)，缺乏實際業(yè)務(wù)人員和高級管理人員的參與，原因往往是“反正這是世界目前最先進(jìn)的軟件，選擇不會有太大的差錯......”，導(dǎo)致選出的軟件在日常業(yè)務(wù)中不一定適合企業(yè)的實際需要。缺乏明確的實施期望和業(yè)務(wù)目標(biāo)往往是導(dǎo)致最終系統(tǒng)實施失敗的根本原因。 同時，有相當(dāng)多的企業(yè)在清晰闡明自己的具體需求和全面評估和匹配軟件上缺乏經(jīng)驗。很多企業(yè)在挑選ERP系統(tǒng)時，往往會邀請一些科學(xué)院的專家和企業(yè)的專業(yè)技術(shù)人員一起對市場上的主要軟件產(chǎn)品進(jìn)行評估，最終專家組未必達(dá)成一致意見，導(dǎo)致企業(yè)選擇軟件的流產(chǎn)。應(yīng)該承認(rèn)，這些專家們具有相當(dāng)專業(yè)的軟件技術(shù)知識，但由于企業(yè)在選擇軟件的過程中缺少管理業(yè)務(wù)人員的積極參與，沒有制定明確的整體選擇目標(biāo)，沒有對不同管理業(yè)務(wù)需求的重要性進(jìn)行先后排序，沒有較多地從各使用部門出發(fā)去考慮軟件的選擇問題，從而造成了最終選擇軟件的不完整配比。 需要注意的是，除了上述提及的軟件選擇風(fēng)險，由于參與軟件選擇的人員的貪污舞弊，收取不正當(dāng)?shù)能浻布乜�，也會給企業(yè)帶來損失。
2、實施風(fēng)險 實施風(fēng)險是企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)的過程中可能遇到的各種風(fēng)險，主要包括：實施隊伍的組織、項目時間和進(jìn)度的控制、實施成本的控制、以及實施質(zhì)量的控制和實施結(jié)果的評價。
1）實施隊伍的組織 實施隊伍和實施人員對于ERP系統(tǒng)的成功實施至關(guān)重要。由具有豐富ERP系統(tǒng)項目實施和企業(yè)流程管理經(jīng)驗的咨詢?nèi)藛T和企業(yè)內(nèi)部的管理人員、業(yè)務(wù)人員以及技術(shù)人員一起組成項目實施小組，共同進(jìn)行項目實施工作，可以提高ERP系統(tǒng)實施的成功率，縮短實施周期，減少實施風(fēng)險。 有的企業(yè)采取將ERP系統(tǒng)實施完全外包給軟件供應(yīng)商或系統(tǒng)集成商，或者相反地，完全由企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)人員單獨進(jìn)行項目實施，這些做法都將增加系統(tǒng)實施的風(fēng)險。沒有企業(yè)內(nèi)部人員的參與，軟件供應(yīng)商或系統(tǒng)集成商無法對企業(yè)的業(yè)務(wù)和流程有深刻的了解，從而難以按照企業(yè)的實際需要進(jìn)行ERP系統(tǒng)實施；反之，企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)人員缺乏對軟件的深入了解和項目實施的經(jīng)驗，在協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各部門機(jī)構(gòu)的工作時存在種種不便，對推動和控制整個項目的進(jìn)展存在困難。 由企業(yè)內(nèi)部人員和外部咨詢顧問共同組成項目實施小組的另一目的是為了將軟件系統(tǒng)的知識和項目實施的經(jīng)驗傳授給企業(yè)的用戶，使企業(yè)能夠通過一個項目的實施，經(jīng)歷“知悉－接受－擁有”的過程，最終實現(xiàn)企業(yè)自身持續(xù)改善的目的。如果企業(yè)內(nèi)部的實施人員經(jīng)常變動、不能專職穩(wěn)定地參與項目的實施工作，把實施項目視為外來咨詢?nèi)藛T的責(zé)任而不是企業(yè)自己的工作，將直接影響到咨詢?nèi)藛T對企業(yè)用戶進(jìn)行知識和經(jīng)驗的傳授，從而造成系統(tǒng)上線、咨詢顧問離開、企業(yè)用戶不會維護(hù)使用的尷尬局面。 在實施項目的組織中另一個突出的問題是：由于ERP系統(tǒng)的復(fù)雜性，在實施過程中涉及的部門很多，許多實施工作需要各部門的協(xié)作才能完成，因而，如何協(xié)調(diào)部門之間的工作、統(tǒng)籌安排跨部門的實施人員、避免出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象是一個亟需解決的問題。
2）項目時間和進(jìn)度控制 ERP系統(tǒng)實施通常需要三至六個月，甚至一年時間。在這一漫長過程中，進(jìn)行項目管理、控制項目進(jìn)度、確保整個實施過程能夠按照預(yù)計的時間表進(jìn)行，對項目的成敗至關(guān)重要。許多ERP實施項目在一開始就沒有能夠制定明確的、可行的實施計劃，在實施過程中不能按時實現(xiàn)里程碑性的目標(biāo)，造成項目最終半途而廢或系統(tǒng)上線嚴(yán)重延誤。 在許多ERP系統(tǒng)的實施中，軟件供應(yīng)商或系統(tǒng)集成商往往按照服務(wù)天數(shù)提供服務(wù)并收取費用，如果在實施過程中出現(xiàn)種種預(yù)料之外或不可控制的情況，由于雙方既定的服務(wù)天數(shù)已到，服務(wù)者或者停止服務(wù)或者增加費用，給用戶帶來損失或額外支出。這種按照服務(wù)天數(shù)提供服務(wù)并收取費用的方式容易造成實施成果與費用脫鉤的現(xiàn)象。
3）實施成本控制 ERP系統(tǒng)的實施成本通常包括：硬件費用、軟件使用許可費用和軟件培訓(xùn)費用、實施咨詢費用及維護(hù)費用等等。根據(jù)國外ERP系統(tǒng)實施的成熟經(jīng)驗，一般實施咨詢費用是軟件使用許可費用的1.5～2倍。國外企業(yè)已經(jīng)普遍意識到咨詢顧問在ERP系統(tǒng)實施過程中不可替代的作用，但國內(nèi)不少實施ERP系統(tǒng)的企業(yè)尚未認(rèn)識到這一點，從而在系統(tǒng)實施過程中遇到種種困難，甚至最終不能成功實施。
在實施過程中，如何合理分配實施費用，結(jié)合項目進(jìn)度和時間安排，將實施成本控制在計劃之內(nèi)，是每一家實施ERP系統(tǒng)的企業(yè)需要認(rèn)真對待的問題。不少企業(yè)由于不能按照項目時間進(jìn)度計劃開展實施，造成時間的延誤和實施成本上升，即使最終系統(tǒng)上線，也不能符合時間和預(yù)算的要求，客觀上造成實施的不成功。 4）實施質(zhì)量的控制和實施結(jié)果的評價 除了對ERP項目實施需要進(jìn)行時間和成本的控制，對實施的質(zhì)量和最終實施的結(jié)果也需要作出評價。不少企業(yè)在實施之初沒有制定實施的目標(biāo)和期望，在實施過程中未能隨時控制實施質(zhì)量，在實施完成時不知道如何進(jìn)行實施成敗的評估，造成“為上系統(tǒng)而上系統(tǒng)”、“系統(tǒng)上線就算成功”的現(xiàn)象，這對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展埋下了危險的種子。
3、轉(zhuǎn)變風(fēng)險
1）管理觀念的轉(zhuǎn)變 ERP系統(tǒng)的實施是一個管理項目，而非僅僅是一個IT項目。不少企業(yè)高層管理人員尚未認(rèn)識到這一點：在選擇系統(tǒng)時僅由技術(shù)主管負(fù)責(zé)，缺少業(yè)務(wù)部門用戶的參與；在實施系統(tǒng)時僅由技術(shù)部門負(fù)責(zé)，缺少管理人員和業(yè)務(wù)人員的積極參與；項目經(jīng)理由技術(shù)部門的領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，高級管理人員、尤其是企業(yè)的一把手未能親自關(guān)心負(fù)責(zé)系統(tǒng)實施。由此種種現(xiàn)象，需要企業(yè)管理人員轉(zhuǎn)變認(rèn)識加以改善。 管理觀念的轉(zhuǎn)變還體現(xiàn)在ERP系統(tǒng)實施過程對企業(yè)原有的管理思想的調(diào)整上。ERP系統(tǒng)帶來的不僅僅是一套軟件，更重要的是帶來了整套先進(jìn)的管理思想。只有深刻理解、全面消化吸收了新的管理思想，并結(jié)合企業(yè)實際情況加以運用，才能充分發(fā)揮ERP系統(tǒng)帶來的效益。因此，在實施過程中企業(yè)管理人員和業(yè)務(wù)人員轉(zhuǎn)變管理思想是一個必不可少的痛苦過程，順利轉(zhuǎn)變管理思想，在某種意義上而言是ERP系統(tǒng)成功實施的最關(guān)鍵的因素。
2）組織架構(gòu)的調(diào)整 為適應(yīng)ERP系統(tǒng)帶來的改變，企業(yè)必須在組織架構(gòu)和部門職責(zé)上作相應(yīng)的調(diào)整。因此，實施ERP系統(tǒng)往往需要同時進(jìn)行企業(yè)流程重組和改善的工作。在流程改組中，會涉及到部門職能的重新劃分、崗位職責(zé)的調(diào)整、業(yè)務(wù)流程的改變、權(quán)力利益的重新分配等復(fù)雜因素，如果企業(yè)不能妥當(dāng)?shù)靥幚磉@些問題，將會給企業(yè)帶來不穩(wěn)定因素。
3）業(yè)績考評體系的轉(zhuǎn)變 由于企業(yè)組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的調(diào)整，企業(yè)必須對業(yè)績考評體系進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，以適應(yīng)新的崗位職責(zé)和業(yè)務(wù)要求。能否順利地將原有的業(yè)績考評體系轉(zhuǎn)變到適應(yīng)新系統(tǒng)的業(yè)績考評體系，是對企業(yè)的一個考驗。 綜上所述，企業(yè)應(yīng)用ERP系統(tǒng)，存在一定的風(fēng)險，分析風(fēng)險的目的不是要企業(yè)放棄實施ERP系統(tǒng)，而是要企業(yè)充分估計風(fēng)險，正確對待風(fēng)險，認(rèn)識到ERP的實施是管理項目而不僅僅是IT項目，并通過項目管理有針對性地管理風(fēng)險，從而成功實施ERP。
8.3 ERP成功實施的關(guān)鍵是人機(jī)結(jié)合
ERP作為現(xiàn)代化企業(yè)管理的一種較為成熟的思想模式，已被世界許多跨國制造企業(yè)普遍采用。隨著中國經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入，市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷深化，越來越多的企業(yè)開始重視ERP，主動開始實施ERP，并且有相當(dāng)一部分已初見成效。
目前實施ERP較為成功的多是一些外資企業(yè)，相比之下，國內(nèi)企業(yè)在這方面有一定的差距。在推廣ERP的實踐中，國內(nèi)企業(yè)缺乏對ERP正確全面的認(rèn)識，重視研究，忽視實施中的人機(jī)結(jié)合，這些問題關(guān)系到國內(nèi)企業(yè)能否順利實施ERP和成功實現(xiàn)現(xiàn)代化管理。如何將國際上的成功經(jīng)驗與我們的特殊國情相結(jié)合？這不僅僅是ERP軟件的實施問題，而是在向市場經(jīng)濟(jì)過渡、與國際市場接軌的過程中一個普遍存在的問題。
一、人機(jī)結(jié)合是ERP軟件實施成功的關(guān)鍵
ERP實施成功首要的條件是人，是頭腦清醒、會分析能決斷的人。ERP的中心思想是發(fā)掘每個人的潛力，讓企業(yè)的每一個崗位都能有合適的人選。實施過程中，不可避免地會觸及企業(yè)的管理體制和組織結(jié)構(gòu)。實施ERP軟件，就是想通過使用它，來完善、合理化管理方式，最終實現(xiàn)提高效率的目的。它不僅需要企業(yè)決策人的支持，也離不開具體執(zhí)行人員的理解和合作。所以說人機(jī)結(jié)合是ERP軟件實施成功的關(guān)鍵。
1、觀念革命
國外先進(jìn)企業(yè)的基本指導(dǎo)思想是變被動為主動，國內(nèi)企業(yè)則缺乏主動意識，總是處于被動狀態(tài)，看市場行情行事，市場需要什么就生產(chǎn)什么，結(jié)果總是處于落后狀態(tài)。隨著信息傳播速度加快，國內(nèi)市場與國際市場接軌，國內(nèi)企業(yè)如不加強(qiáng)主動意識，市場就會被國外企業(yè)占領(lǐng)。其次，一些企業(yè)總認(rèn)為購買軟件投資太大，不如自行開發(fā)，卻忽略了再優(yōu)秀的開發(fā)人員，從分析、編碼到出產(chǎn)品也需要一個過程，而作為制造管理軟件還需要相當(dāng)時間的實踐、檢驗、完善，才能最后成熟。這當(dāng)中不但需要投入大量的人力物力，還需花費許多寶貴的時間，實際上的投入更大，而這樣產(chǎn)生的產(chǎn)品還可能是滯后的。ERP軟件的安裝在初期投入較大，生產(chǎn)也還是跟著市場走。但隨著企業(yè)的發(fā)展、成熟就可把收回的資金投入到科研開發(fā)上。只要能不斷開發(fā)出新產(chǎn)品，領(lǐng)導(dǎo)市場的潮流，就可以形成良性的商業(yè)循環(huán)，漸漸取得市場主動。 目前還有一種現(xiàn)象，一些企業(yè)總想先試用再購買。但ERP不單純是一個軟件，是一套管理思想，需要管理的配合，也不是一二個月甚至半年就能見效的。ERP軟件的實施是長期的，通常要在投資3～5年后才能看到效益，即使是較快能看到效益的財務(wù)和庫存方面也需要一年左右的時間。提出這種要求，原因還是對ERP沒有正確的認(rèn)識。所以，我們在具體的實施過程中，有時也會采用先對中層管理人員進(jìn)行概念培訓(xùn)，即先放棄軟件和技術(shù)，首先向他們傳播推廣ERP思想的方法。有了這種思想做指導(dǎo)，再進(jìn)行實際軟件操作。由于ERP的實施是長期的，所以要求管理者應(yīng)具有前瞻性的眼光，不能半途而廢；同時ERP軟件啟用后，會把現(xiàn)有管理模式規(guī)范化、流程化，規(guī)定每一個人的作用，可能會導(dǎo)致人員裁減，對此企業(yè)決策人也應(yīng)有充分的思想準(zhǔn)備；還有，目前由于國內(nèi)企業(yè)的信息技術(shù)部門在企業(yè)中沒有應(yīng)有的地位，導(dǎo)致實行軟件的阻力很大，所以管理者要給予信息技術(shù)人員應(yīng)有的權(quán)力，作其后盾。 大部分企業(yè)把實施MRP Ⅱ系統(tǒng)看成是計算機(jī)項目，責(zé)成計算機(jī)技術(shù)人員組織實施，但遇到需要改變舊的管理方式時，這些人就束手無策了。有的崗位設(shè)置一些專職計算機(jī)錄入員，由于他們對部門內(nèi)的主要業(yè)務(wù)不熟悉，在錄入過程中經(jīng)常出現(xiàn)錯誤，結(jié)果需要更長的時間來糾正錯誤。因此，最切合實際的做法是選用業(yè)務(wù)素質(zhì)高的人員，經(jīng)過簡單的培訓(xùn)，他們就能把系統(tǒng)的應(yīng)用與本職工作結(jié)合起來，使他們的工作如虎添翼。實際上，F(xiàn)ourth Shift系統(tǒng)就像一個自動化程度很高的生產(chǎn)線，只需要操作者使用幾個屏幕、按計算機(jī)的幾個鍵，按時、按質(zhì)、按量地完成本職工作，系統(tǒng)就能有機(jī)地運轉(zhuǎn)起來。
2、系統(tǒng)集成商的作用
人機(jī)結(jié)合不僅涉及用戶方面，也涉及協(xié)助實施的系統(tǒng)集成商，他們是人機(jī)結(jié)合中另一重要的方面。對于用戶來說，選擇ERP軟件的過程，可以說也是一個選擇系統(tǒng)集成商的過程。系統(tǒng)集成商是軟件開發(fā)商和使用者間的一個橋梁，一流的服務(wù)、有前景的軟件是集成商賴以生存的基礎(chǔ)。它與軟件開發(fā)商的區(qū)別之處在于，它并不是軟件設(shè)計和結(jié)構(gòu)專家，它的業(yè)務(wù)核心和重點是利用其經(jīng)驗為用戶配一套適用的ERP解決方案。例如，CSSL在為每一位用戶實施MAPICS時，不僅會在安裝前根據(jù)該用戶的實際運作情況進(jìn)行分析，作出具體實施規(guī)則，使項目能夠順利進(jìn)行，并在最短的時間內(nèi)發(fā)揮作用，而且還通過各種途徑提供一系列的售后技術(shù)支持，包括電話熱線咨詢、定期技術(shù)培訓(xùn)等。此外，它還為用戶提供各種咨詢服務(wù)，如：戰(zhàn)略開發(fā)、項目管理、質(zhì)量保障、客戶機(jī)/服務(wù)器運算、用戶要求及方案定義、行政信息系統(tǒng)、業(yè)務(wù)策劃、快速應(yīng)用開發(fā)和網(wǎng)絡(luò)咨詢等。所有這些支持服務(wù)的最終目的都是培養(yǎng)用戶自己的MAPICS專家。
另外，人力投入不夠也是許多專家所強(qiáng)調(diào)的原因。引進(jìn)的先進(jìn)管理手段首先要由企業(yè)骨干來使用，但“骨干”的含義也就意味著他們是生產(chǎn)中離不開的。因此企業(yè)實際上也面臨著兩難的抉擇，不抽調(diào)骨干實施難以做好，而骨干長期調(diào)離生產(chǎn)有確實有困難。這個矛盾的解決需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)企業(yè)的實際情況和不同時期的任務(wù)需要做好協(xié)調(diào)工作。
二、ERP實施中處理人的技巧
ERP實施成功的人可能會告訴你成功的原因不在于技術(shù)，而在于對企業(yè)的徹底改造。盡管公司對協(xié)調(diào)人員和企業(yè)文化問題作了很大努力，但ERP實際運行時又會忽略這些問題。自ERP產(chǎn)生以來，實施ERP更多地代表了難以控制的預(yù)算投入和無法保證的回報，而不是企業(yè)改造。用一個集成系統(tǒng)來替代許多原有系統(tǒng)，統(tǒng)一管理財務(wù)、人力資源、采購、存貨、銷售、生產(chǎn)和定單等各方面，這對一個資金和人員充足的公司來講也是很有挑戰(zhàn)性的。ERP需要有效地改變許多員工的日�；顒�，這也是令人生畏的。例如，ERP中管理庫存報表的倉庫工作人員能預(yù)測顧客需求并作出決策。你有信心你的員工能適應(yīng)這些變化嗎？ 從組織的角度來看，ERP的思想和許多公司在70和80年代為促進(jìn)業(yè)務(wù)部門改進(jìn)而采用的分權(quán)方式大不一樣。因為ERP的模塊�？缭搅藗鹘y(tǒng)的部門界限，所以這些老系統(tǒng)要從以職能劃分轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虅澐帧５@是困難的，因為公司許多獨立的部門難以適應(yīng)和其它部門分享信息，協(xié)調(diào)工作。
最后，許多行業(yè)最近十年的購并潮流使得集成問題更加困難。在你選擇系統(tǒng)前要仔細(xì)調(diào)查一下你公司自身的文化，這是防止在等級問題上遭到員工抵抗的第一步。然而不幸的是許多公司忽略了公司文化這一點，匆匆實施系統(tǒng)從而付出很大代價。 就拿Westinghouse公司來講，1994年開始實施涉及6個部門的SAP/R3的財務(wù)和采購系統(tǒng)。據(jù)Westinghouse前SAP項目經(jīng)理，現(xiàn)Ingersoll_Rand財務(wù)流程改進(jìn)主管Janson說在90年代初經(jīng)濟(jì)不景氣時，Westinghouse為此被迫負(fù)50億美元的債務(wù)，約1/3的年收入。直至新上任的經(jīng)理采取措施，如標(biāo)準(zhǔn)化以降低成本，部門才在1年里使系統(tǒng)運行起來。自70年代以來Westinghouse一直是以高度分權(quán)的方式組織的，每個業(yè)務(wù)部門自行控制其資源。項目組沒有花時間去培訓(xùn)那些要改變管理方式與他人共享資源的業(yè)務(wù)人員，因此實施中遇到了阻力。權(quán)力受到影響的各部門經(jīng)理不同意新系統(tǒng)和其他共用過程。而且他們不提供項目實施所需的信息。Janson說結(jié)果高層領(lǐng)導(dǎo)只好放棄項目的實施。這樣項目組又花了3個月來解決這個問題，追加投入資金3到4百萬美元。Janson說公司從這里認(rèn)識到培訓(xùn)所有關(guān)鍵人員，而不只是最終用戶的重要性。 進(jìn)入Ingersoll_Rand后， Janson估計不久又會負(fù)責(zé)ERP的項目。這時他首先要聘請顧問來確認(rèn)企業(yè)文化。他說大多數(shù)公司沒有完成重組所需的資源，因此有時從外部取得幫助是適宜的。然后，他計劃雇傭一個重組主管，這個人不僅要向CIO，而且要向總經(jīng)理或其他跨職能的關(guān)鍵人匯報。
有時，實施ERP的挑戰(zhàn)不只是從外部購進(jìn)軟件，還要有助于員工處理基本工作。波音公司這個頗具規(guī)模的航天巨子在飛機(jī)制造業(yè)奮斗了20年。自二次世界大戰(zhàn)以來，波音的商業(yè)航班部將原有系統(tǒng)合并為一個系統(tǒng)，包括通過波音業(yè)務(wù)流程和系統(tǒng)改進(jìn)計劃替代送入生產(chǎn)流程的數(shù)據(jù)的450航班。據(jù)最后統(tǒng)計，這個系統(tǒng)包括14個物料清單系統(tǒng)和30個車間控制系統(tǒng)。對定單的每一變化，系統(tǒng)的部分?jǐn)?shù)據(jù)要人工修改，并要檢查3遍以保證正確性。即便這樣還會出現(xiàn)尷尬情況：97年747生產(chǎn)線被迫停產(chǎn)20天就是因為進(jìn)度表的延誤和部分遺漏而導(dǎo)致了一系列事故。98年末波音宣布接下來兩年的下崗人數(shù)要上升至48000人，這是公司生產(chǎn)有問題的另一跡象。盡管公司向公眾解釋是因為取消了亞洲的定單，但據(jù)Vicki Ray說“制造成本太高了”。94年波音提出了業(yè)務(wù)流程改進(jìn)計劃，其中包括ERP部分，這帶來了新的管理。盡管波音沒有公布，但據(jù)報道這項計劃的成本為5億美元。新ERP系統(tǒng)基于Baan的財務(wù)、制造和分銷模塊，Oracle的數(shù)據(jù)庫，Cimlinc公司的流程計劃軟件，已運行于涉及18000個用戶的19個分廠。今年打算實施工程部分。公司現(xiàn)在運作于一個數(shù)據(jù)庫，部門間通信改善，據(jù)波音ERP的能力中心主管Martin Ritichie說一工廠已有制造流程的循環(huán)時間降低80％的成績。 波音的未來與這些系統(tǒng)息息相關(guān)，約有2000個人要參與這個重組項目的實施，也就是從系統(tǒng)開發(fā)到實施準(zhǔn)備的整個過程。 Ritichie說公司許多員工很高興看到帶來的變革，公司獨立的文化曾是引入公共流程的阻力。每個部門能自由地制定決策，安排進(jìn)度。 Ritichie說“這種文化使得100000個人可以各負(fù)其責(zé)�！盓RP提高了靈活性，用戶可隨時參與決策。例如制造部分，車間從四個不同的MRP模塊中選擇一個安裝。發(fā)生在有些領(lǐng)域的變化是很大的，如物料計劃。以前，約有300個物料計劃員（崗位頭銜不一樣〕投入很多精力完成車間的物料供應(yīng)。如今他們作為采購員，向供應(yīng)商訂購原材料并通過系統(tǒng)跟蹤定單。而原來的那些采購員現(xiàn)在則負(fù)責(zé)合同管理。 為減少焦慮情緒并幫助員工認(rèn)識各自的職責(zé)，波音的知識轉(zhuǎn)換主管Dave Clark進(jìn)行了“概念證明”的訓(xùn)練，即對用戶和各部門經(jīng)理進(jìn)行8周的系統(tǒng)知識轉(zhuǎn)換。在這一訓(xùn)練中員工合作解決一個問題，例如如何處理緊急定單和設(shè)計變更的臨時通知。Clark說跨職能的訓(xùn)練消除了原來象財務(wù)和工程等子系統(tǒng)互相隔離的局面，使每個人都認(rèn)識到系統(tǒng)的一個變動對整個運作的影響。第一期培訓(xùn)有300個人，但沒有包括經(jīng)理，這個錯誤使得公司在系統(tǒng)運行后付出了代價。經(jīng)理繼續(xù)以老方式工作而不是按照系統(tǒng)的指令。
Clark回憶說這導(dǎo)致了大范圍的混亂，直至經(jīng)理能接受并推進(jìn)新過程。如今經(jīng)理都參與培訓(xùn)，用 Clark的話來說是“各車間狀況良好”。
Clark認(rèn)為培訓(xùn)是成功的，因為他聽到一分部的經(jīng)理讓會計部門對他錯誤使用系統(tǒng)會影響顧客發(fā)票的情況作一匯報。 Clark說“現(xiàn)在分廠員工對資金有了很好理解。這是很有利的。” Clark希望艱巨的重組計劃能使世界最大的出口商走出黑暗年代。早期的結(jié)果表明公司正朝著有利的方向發(fā)展：Auburn的機(jī)器裝配廠目前成本降低了25％，85％到90％的定單按時或提前交貨，而原來只有65％到75％。偶爾的調(diào)查也表明員工有更好的自主權(quán)，對工作也很滿意。 Clark自豪地說“我們將原來的企業(yè)知識替換為對企業(yè)運作有充分認(rèn)識的人�！� 對復(fù)雜生產(chǎn)流程一引入ERP是一個需要交流的持續(xù)的努力。一旦項目要超出美國范圍就可想象到復(fù)雜性的增加。正如AlliedSignal認(rèn)識到的不同的人負(fù)責(zé)會有不同的結(jié)果。 AlliedSignal的渦輪增壓系統(tǒng)分部有145億人負(fù)責(zé)制造飛機(jī)、汽車部件、化學(xué)品、光纖和其他先進(jìn)材料，是跨越11個國家、18個區(qū)、9種語言的SAP/R3項目的核心。1996年公司推出企業(yè)系統(tǒng)策略以提高物料和供應(yīng)鏈管理的生產(chǎn)率，這一措施從為汽車、卡車、飛機(jī)提供蝸輪裝料的渦輪增壓分部開始。最近兩年里渦輪增壓系統(tǒng)分部的CIO，Jeff Smith已在歐洲、亞洲和南美洲做了 28星期的努力，所得到的經(jīng)驗?zāi)軐懕緦ｎ}為國際企業(yè)文化的書。除了面臨跨文化的挑戰(zhàn)外， Smith認(rèn)為一次在每個點實施SAP的九個模塊將有助于實現(xiàn)Allied全球公用流程部分的大范圍的公司目標(biāo)并降低2000年問題成本。 Smith承認(rèn)在大致7個月的時間內(nèi)為每個國家實施兩個流程、標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)和各系統(tǒng)的壓力是很大的。由于不同國家有文化和政治上的差異， Smith認(rèn)識到除非項目組中有當(dāng)?shù)卮恚駝t人們會抵致新業(yè)務(wù)模塊。他將項目的成功很大地歸功于15個成員代表11個國家的這樣一種結(jié)構(gòu)的全球項目組。他說“如果小組全是美國人就難以開展工作�！边@個小組的每個成員在SAP的某個模塊很專長，和當(dāng)?shù)氐墓ぷ鹘M，如咨詢公司，協(xié)同工作，確定需求、進(jìn)行培訓(xùn)、完成實施，并保證全球設(shè)計的一致性。該小組也給予用戶化需求以支持，這種用戶化如果合適會在全球復(fù)制使用。
Smith說當(dāng)人們看到項目帶來的成效時標(biāo)準(zhǔn)方面的沖突就減少了。 Smith稱這個全球小組為“協(xié)同決策的小組”。主要的障礙是要克服分廠之間的技術(shù)差距。有些國家工人們還在使用紙管理生產(chǎn)進(jìn)度表，而還有些國家已使用電子表格。在法國，工人對現(xiàn)代生產(chǎn)原理，如為顧客需求提前計劃，還沒有概念。在內(nèi)部培訓(xùn)人員和Buker公司、Illinois咨詢公司專家的幫助下，每個用戶受到了ERP制造規(guī)律的功能培訓(xùn)和SAP的技術(shù)培訓(xùn)。 在國家這個層次上，當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)文化決定了培訓(xùn)的方式。例如法國趨向于將工人按縱向上較窄范圍的工作職能分別培訓(xùn)，并需要大量的文檔，而愛爾蘭人職責(zé)范圍廣就需要多方面的培訓(xùn)。 Smith解釋“我們要保證當(dāng)SAP運行時有合適的人在合適的位置準(zhǔn)備完成工作�！� Smith說當(dāng)工廠中許多低技能的工作被新系統(tǒng)取代時，公司的成長允許替換下來的人尋找工廠中其它位置。
Smith自豪地說渦輪增壓分部現(xiàn)已在一個中心數(shù)據(jù)庫上管理顧客和供應(yīng)商，產(chǎn)品按時交貨率已從 65％上升到92％。他說項目最難的部分已不是遭拒絕，而是在各國家實施ERP時沒有足夠的準(zhǔn)備好。他又說對幾個國家同一時間的需求區(qū)分優(yōu)先級已成為一重要過程。但和ERP的勇士， Bay網(wǎng)絡(luò)公司的副總裁和CIO，Jorge Taborga談幾分鐘，你就會得到和 Smith不同的觀點。 Taborga用 95年 10月到96年 7月這九個月的時間實施了新系統(tǒng)。他認(rèn)為這是一場激進(jìn)運動。不對軟件用戶化，也不提供可選項，只承諾什么能按時運到。他說目標(biāo)要定得足夠高。自從硅谷網(wǎng)絡(luò)公司用SAP/R3的財務(wù)、分銷和制造模塊替代了基于Ask的軟件的合并的企業(yè)系統(tǒng)后，公司已從一系列的改進(jìn)，如更好的庫存周轉(zhuǎn)和按時交貨中實現(xiàn)了兩千萬的投資回報。Bay公司自94年合并成立以來不斷努力不僅緊隨其競爭對手Cisco，而且在網(wǎng)絡(luò)行業(yè)有35％的成長率。公司需要一個不要花兩年時間安裝的集成系統(tǒng)。
Taborga認(rèn)為有三個原則保證成功：管理范圍、速度、持續(xù)關(guān)注，也就是要有一個穩(wěn)定的、給予持續(xù)支持的小組。這個策略是要讓關(guān)鍵人員確信有側(cè)重地實施的系統(tǒng)有助于公司更快地實現(xiàn)目標(biāo)，能避免 ERP項目組毅力耗盡這個常見問題。作為SAP項目主管， Taborga是負(fù)責(zé)人。他對沒有包括在這九個月的項目中的功能向業(yè)務(wù)經(jīng)理下達(dá)IOU，并允許項目組根據(jù)不完全信息作決策，制定這種快速決策方式的準(zhǔn)確度為70％。 Taborga認(rèn)為速度是管理變動的主要因素。他說“這會消除許多為什么和怎樣的爭論�！� Taborga花了大部分精力向每個部門的高層管理人推行這種思想。，這些高層管理人再向他們的員工灌輸。
Taborga也致力于減少工作的變動。不象一些ERP項目那樣為和系統(tǒng)匹配而產(chǎn)生出新的工作。除了基本的SAP培訓(xùn)外，項目組要作用戶的個別工作，解釋他們會增加的職責(zé)，并要向各自范圍內(nèi)作為持續(xù)培訓(xùn)生源和 IS聯(lián)絡(luò)的“權(quán)力用戶”指派的職責(zé)。 Taborga說如果他有機(jī)會再負(fù)責(zé)實施ERP，就要進(jìn)行更多的業(yè)務(wù)模擬。他為給予用戶這樣桌面上的權(quán)力而帶來的其它問題擔(dān)心。他說“SAP就象噴氣式戰(zhàn)斗機(jī)，能破壞城市。如果系統(tǒng)發(fā)生了一個錯誤，就會影響產(chǎn)品的可用性，而這個問題若發(fā)生在最后關(guān)頭，那其影響將是致命的�！� Taborga認(rèn)為這些經(jīng)驗（就是能適應(yīng)變動和培養(yǎng)小組精神〕已形成了 Bay網(wǎng)絡(luò)公司的好的變動文化，他很自豪地說自項目開始以來的4年中 IS部門總是如期地完成SAP實施。公司甚至產(chǎn)生一種新服務(wù)提供給客戶，即幫助他們更好地管理SAP項目。在ERP啟動過程中， Taborga認(rèn)為CIO最重要的任務(wù)是發(fā)展業(yè)務(wù)間的聯(lián)系并保證持續(xù)支持。他說“如果CIO不起到積極作用，項目就難以進(jìn)行。”要和關(guān)鍵人員交流，發(fā)展聯(lián)系，加強(qiáng)合作，努力簡化任務(wù)。聽起來是簡單的，但做起來就難了。ERP是長期的任務(wù)，需要長期的支持。在系統(tǒng)運行起來后仍不能停止培訓(xùn)和教育。盡管沒有實施ERP的固定方法，但每一項目的核心（也是最難做好的〕都是積極和全力以赴的領(lǐng)導(dǎo)。高層領(lǐng)導(dǎo)－無論是CIO、COO、CFO還是CEO－都應(yīng)是項目整個過程中變動的擁護(hù)者。正如上面所舉的這些公司例子， ERP項目最重要的步驟是要在項目開始前對文化方面的變動作很好的計劃。其次一步是根據(jù)這一計劃制定變動綱要。咨詢公司認(rèn)為ERP所帶來的業(yè)務(wù)上的發(fā)展只有在組織圍繞流程進(jìn)行了業(yè)務(wù)重組后才會出現(xiàn)。Ingersoll-Rand的Janson說理論上講公司為人力資源和工資管理設(shè)立員工管理部門，為采購設(shè)立供應(yīng)商管理部門，為銷售、市場、制造和計劃設(shè)立客戶管理部門。但要記住，在組織圖后面的是人。正如一 CIO對將紙?zhí)幚淼闹圃旃S轉(zhuǎn)換成公司新的ERP系統(tǒng)開玩笑時道：“如果是機(jī)器人，只要改編一下程序，這就簡單多了。但你不是機(jī)器人。”
8.4 對ERP的合理期望值
由于誤導(dǎo)和對ERP缺乏了解，有的企業(yè)對系統(tǒng)期望過高，認(rèn)為ERP可以管理企業(yè)的方方面面，特別是有的企業(yè)認(rèn)為ERP可以管理到生產(chǎn)過程的每一道工序，結(jié)果產(chǎn)品的物料清單建立了幾十層，不僅使實施工作走了彎路，而且也使領(lǐng)導(dǎo)層對項目失去信心。要制定明確的ERP實施目標(biāo)，就要對ERP的作用和不足有個清醒的認(rèn)識。
一、ERP的主要作用
ERP的主要作用有：
1、提供集成的信息系統(tǒng)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和資料共享。2、理順和規(guī)范業(yè)務(wù)流程，消除業(yè)務(wù)處理過程中的重復(fù)勞動，實現(xiàn)業(yè)務(wù)處理的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，提供數(shù)據(jù)集成，業(yè)務(wù)處理的隨意性被系統(tǒng)禁止，使得企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作得到加強(qiáng)，工作的質(zhì)量進(jìn)一步得到保證。3、由于數(shù)據(jù)的處理由系統(tǒng)自動完成，準(zhǔn)確性與及時性大大提高，分析手段更加規(guī)范和多樣，不但減輕了工作強(qiáng)度，還將促進(jìn)企業(yè)管理人民從繁瑣的事務(wù)處理中解放出來，用更多的時間研究業(yè)務(wù)過程中存在的問題，研究并運用現(xiàn)代管理方法改進(jìn)管理，促進(jìn)現(xiàn)代管理方法在企業(yè)中的廣泛應(yīng)用。4、加強(qiáng)內(nèi)部控制，在工作控制方面能夠做到分工明確，適時控制，對每一環(huán)節(jié)所存在的問題都可以隨時反映出來，系統(tǒng)可以提供績效評定所需要的數(shù)據(jù)。5、通過系統(tǒng)的應(yīng)用自動協(xié)調(diào)各部門的業(yè)務(wù)，使企業(yè)的資源得到統(tǒng)一規(guī)劃和運用，降低庫存，加快資金周轉(zhuǎn)的速度將各部門聯(lián)成一個富有團(tuán)隊精神的整體，協(xié)調(diào)運作。6、幫助決策，公司的決策層能明適時得到企業(yè)動態(tài)的經(jīng)營數(shù)據(jù)和ERP系統(tǒng)的模擬功能來協(xié)助進(jìn)行正確的決策。
二、ERP的不足
ERP的主要弱點在計劃功能方面，即主生產(chǎn)調(diào)度和制造資源計劃（MRP）模塊，這些模塊沒能適時地以現(xiàn)有的資源響應(yīng)客戶的需求，因而難以對現(xiàn)實世界供應(yīng)鏈提供支持。它們的問題是：
1、難以對交易作出快速響應(yīng) 需求、供應(yīng)、勞力市場以及機(jī)器性能方面的變化，都要求系統(tǒng)作出快速的思考和響應(yīng)，這正是ERP的短處。工廠指揮和計劃人員依靠電子數(shù)據(jù)表通過自己的頭腦作出決策，然而，這種分析是不完整的，使工廠對客戶要求的交貨日期作出不現(xiàn)實的承諾，其結(jié)果是承諾難以兌現(xiàn)，使客戶感到惱怒。2、難以依據(jù)預(yù)測安排生產(chǎn) ERP系統(tǒng)把需求預(yù)測作為外部輸入，但市場銷售預(yù)測常常不很準(zhǔn)確，運行銷售管理問題也難以解決。這種情況下作出的生產(chǎn)計劃往往導(dǎo)致大量的短缺或過剩。3、缺乏智能難以代替人作決策 ERP系統(tǒng)允許公司實施劇烈的企業(yè)過程重組，然而，它們不能作決策。例如，MRP對物料需求的調(diào)度是基于工廠有無限的能力這樣一種假設(shè)。結(jié)果導(dǎo)致在生產(chǎn)過程的每一階段，庫存不是過剩就是不足。 4、難以實現(xiàn)多個工廠間的協(xié)調(diào) 綜合的ERP軟件包允許公司從組織和庫存的角度把多個工廠和設(shè)備分配聯(lián)系在一起考慮。但是，即使幾家工廠生產(chǎn)同一種產(chǎn)品，ERP也沒把工廠當(dāng)成可以相互替代的單位。因此，在工廠間均衡資源和分配設(shè)施只能由人工完成。5、適應(yīng)動態(tài)的貿(mào)易環(huán)境 從靈活性方面說，幾乎所有的ERP套件都難以對客戶需求變化作出充分的反應(yīng)，這是它們設(shè)計上存在的先天弱點。 而且，應(yīng)用程序的交互帶來更多的不確定性，致使庫存增多、等待時間過長且響應(yīng)更加遲緩。尤其在Internet經(jīng)濟(jì)時代，事情顯得更為不妙。Internet經(jīng)濟(jì)正在掀起一場企業(yè)革命，F(xiàn)orrester Research把它稱為“動態(tài)貿(mào)易”，即應(yīng)滿足客戶當(dāng)前定制的需求。
在一個動態(tài)的貿(mào)易環(huán)境中，將會出現(xiàn)以下變化：服務(wù)將超越產(chǎn)品本身 公司要求廠商管理庫存和倉儲直接交貨的模式，這需要實現(xiàn)對企業(yè)生產(chǎn)過程的瞬間反應(yīng)。生產(chǎn)由需求驅(qū)動 公司將采取按訂單生產(chǎn)、后期裝配的策略。價格適應(yīng)市場 企業(yè)削減庫存，追求最大利潤。 動態(tài)貿(mào)易的關(guān)鍵在于反應(yīng)的敏捷性，這正是ERP的不足之外。那么，如何看待ERP套件呢？如果你需要的話，可以購買，但一定要物有所值，能滿足企業(yè)的需要，諸如解決2000年問題和歐元問題，能收集動態(tài)貿(mào)易所需的信息等。否則的話，可以轉(zhuǎn)而部署擴(kuò)展的供應(yīng)鏈、Internet商貿(mào)以及客戶管理解決方案，以便在動態(tài)貿(mào)易經(jīng)濟(jì)中找到你自己的位置。要做好其中任何一件事，你必須采取一種組件應(yīng)用程序策略，從多個供應(yīng)商那里購買解決方案。
三、資源管理系統(tǒng)不是“雪中送炭”，而是“錦上添花”
當(dāng)前ERP的實施陷入了困境嗎？是大廠商即將退出市場，還是他們的產(chǎn)品難以再滿足用戶的需要了呢？都不是，問題出在制造公司的期望值。這些公司希望他們對企業(yè)資源計劃（ERP）系統(tǒng)的投資，能使他們攻占新的市場，抓住商業(yè)上的機(jī)遇，如Internet商貿(mào)。他們夢想著ERP系統(tǒng)能使企業(yè)內(nèi)部更加配合，供應(yīng)商和客戶更加協(xié)調(diào)，對ERP的投資能在市場競爭力和生產(chǎn)效率方面帶來更豐厚的回報。 但是，ERP沒有能滿足公司的期望，差得還挺遠(yuǎn)。盡管ERP大廠商極力推銷，ERP套件的強(qiáng)項在于財務(wù)控制和多個工廠生產(chǎn)的協(xié)調(diào)與結(jié)合。但是，用戶對此并不滿足，他們需要更周密的供應(yīng)鏈計劃、更靈活的實施，希望ERP不僅能適合今天的業(yè)務(wù)過程，更能迅速改革，適應(yīng)明天新的模式。 這當(dāng)然是ERP技術(shù)開發(fā)商的奮斗目標(biāo)，但是高層領(lǐng)導(dǎo)對ERP系統(tǒng)應(yīng)該有著正確的預(yù)期，認(rèn)識到ERP系統(tǒng)能夠解決什么問題，不能解決什么問題。而且這一點往往不能寄希望于管理咨詢專家。因為即使對經(jīng)驗再豐富的ERP咨詢專家來說，他也不可能比企業(yè)自己的最高領(lǐng)導(dǎo)層更了解哪些地方需要改進(jìn)。因此，企業(yè)必須制定出具體的實施目標(biāo)，即我們需要ERP廠商做到什么？ 資源管理系統(tǒng)能否發(fā)揮作用以及能在多大程度上發(fā)揮作用，受到企業(yè)內(nèi)外管理環(huán)境的制約。企業(yè)在實際管理中遇到這樣那樣的問題時，指望一筆資金投下去購買一套軟件回來，就能使企業(yè)起死回生、逢兇化吉的幻想，是注定要破滅的。正處于從計劃經(jīng)濟(jì)向生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌過程中的中國企業(yè)所面臨的，是一個綜合性的問題，它包括企業(yè)經(jīng)營體制改革、經(jīng)營觀念轉(zhuǎn)變、經(jīng)營目標(biāo)確立與經(jīng)營戰(zhàn)略制定等一系列的問題。只有企業(yè)“內(nèi)功”練到一定程度以后，資源管理系統(tǒng)的作用才能得到充分的發(fā)揮，否則，MRP II也好，ERP也好，都只不過是對企業(yè)的一堆不切實際的數(shù)據(jù)進(jìn)行一番計算機(jī)處理，再編制成計劃貼在工廠墻壁上而已。要知道，資源管理系統(tǒng)不是“雪中送炭”，而是“錦上添花”。
四、ERP工程實施的長期性和階段性
ERP軟件的開發(fā)商推出了分別針對大、中、小型企業(yè)的各種不同軟件組合，有的如MAI CS/XA和MXP的價格只有十幾萬美元，并不比自行開發(fā)昂貴 ，在時間上卻爭取到了主動。 具體實施步驟可以采取從逐步實施ERP到完全實施ERP的方法。先抓幾個易見效的問題，如庫存和銷售等，有效利用資金，邊投入邊回收再投入，逐步完善。
