ERP項目是指公司借助于計算機技術(shù)，運用企業(yè)資源計劃（Enterprise Resource Plan，簡稱ERP）的理論和應用軟件，優(yōu)化公司業(yè)務流程，實現(xiàn)現(xiàn)代化管理的全過程�？陀^存在的實施ERP系統(tǒng)失敗的案例，促使企業(yè)的經(jīng)營者特別關(guān)注如下問題：如何保證成功地實施ERP系統(tǒng)？
針對該問題，現(xiàn)代管理理論專家、學者，ERP軟件的供應商及管理咨詢公司都對ERP項目做了全過程的研究；收集、分析ERP項目的影響因素，制定出方法論指導ERP項目各個階段的具體活動；將ERP項目的綜合影響因素，納入ERP項目管理的控制之中，提高ERP系統(tǒng)實施的成功率。
方法論服務于ERP項目的相關(guān)機構(gòu)和人員。它側(cè)重于從技術(shù)和理論的角度，幫助相關(guān)人員提高實施ERP的技能。機構(gòu)涉及客戶、ERP軟件供應商、管理咨詢公司、系統(tǒng)集成商、硬件及網(wǎng)絡設(shè)備供應商等。人員包括客戶的項目小組成員、項目經(jīng)理、ERP軟件顧問、管理顧問、計算機系統(tǒng)技術(shù)人員和顧問等。但是，方法論不能保證相關(guān)人員盡職盡責，不能有效地防止可能的人為失誤。能否針對ERP項目，引入監(jiān)督機制，從體系的角度，為ERP項目的成功提供保證呢？本章我們將詳細介紹ERP項目實施中的監(jiān)理機制。
1、投資性：在影響ERP項目實施成功的關(guān)鍵要素中，“投資充分”名列其中。國內(nèi)ERP項目的總投資，少則兩、三百萬元，多則高達幾千萬元人民幣，并且從財務的角度，ERP項目的費用在預算中作為專項單列。
2、復雜性：ERP項目的復雜性表現(xiàn)在三方面：涉及范圍廣、知識綜合性強、全員參與。ERP項目除了涵蓋企業(yè)的各個職能部門外，甚至將供應商、客戶、運輸商、分銷中心納入到系統(tǒng)中。組織實施ERP系統(tǒng)，需綜合運用計算機知識、項目管理、系統(tǒng)工程論、管理理論、ERP軟件知識、行業(yè)經(jīng)驗和實施方法論。同時，成功的ERP項目還表現(xiàn)在全員的參與，從現(xiàn)場的操作工人、職能部門的專業(yè)人員、部門經(jīng)理直至高級經(jīng)理。
3、風險性：ERP項目的風險主要有以下幾方面。1）缺乏規(guī)劃或規(guī)劃不合理； 2）項目預準備不充分，表現(xiàn)為硬件選型及ERP軟件選擇錯誤、咨詢合作伙伴力量不足； 3）實施過程控制不嚴格，階段成果未達標；4）設(shè)計的流程缺乏有效的控制環(huán)節(jié)；5）實施效果未做評估或評估不合理；6）系統(tǒng)安全設(shè)計不完善，留有系統(tǒng)被非法入侵的隱患； 7）災難防范措施不當或不完整，容易造成系統(tǒng)崩潰。
3、ERP項目的監(jiān)督的特點
由于ERP項目具備投資性、復雜性和風險性等特性，實施對ERP項目的監(jiān)督，著眼點不同，所選擇適用的方法也不同。從投資監(jiān)控的角度，審計的概念和方法比較恰當。而從項目控制和風險管理的角度，監(jiān)理的方法較適用。綜合對照審計和監(jiān)理，ERP項目的監(jiān)督的特點總結(jié)如下：
1、強制性：對ERP項目的監(jiān)督，往往由公司內(nèi)部高層決策者提出，不具備法律強制性體系、標準和方法：目前，還沒有形成公認的標準或準則，用于指導對ERP項目的監(jiān)督。有些公司，采用項目審計的標準、程序和方法執(zhí)行監(jiān)督。這也是建立、完善ERP項目監(jiān)督，需要進一步分析和研究的領(lǐng)域。2、實施主體：公司內(nèi)部的審計部門或外部獨立的咨詢公。3、作用：對ERP項目的全過程，包括項目規(guī)劃、項目預準備、實施過程和系統(tǒng)運行，實施全面的監(jiān)督，并及時作出評價。發(fā)現(xiàn)已經(jīng)發(fā)生或潛在的問題，督促及時予以解決。重點在于預防問題的發(fā)生。4、結(jié)論的約束力：對ERP項目的監(jiān)督，需求來源于公司內(nèi)部。因此，結(jié)論僅服務于公司，對第三方具有參考作用。監(jiān)督人員對委托人負責，具有間接擔保的作用。
二、 ERP工程實施監(jiān)理的必要性
我國企業(yè)實施ERP成功率不太高，是由多種原因造成的，其中缺乏認真負責的高水平的監(jiān)理是重要原因。為了提高ERP應用水平，企業(yè)有必要在ERP應用過程中建立項目監(jiān)理制度，用這種社會化、科學化和專業(yè)化的管理確保ERP項目按質(zhì)、按期完成。
監(jiān)理的理論和方法已經(jīng)在很多工程領(lǐng)域廣泛采用，應用最突出的領(lǐng)域就是建筑行業(yè)，其成功模式可以被我們所借鑒。監(jiān)理是保證工程項目質(zhì)量的重要方法，監(jiān)理工程的執(zhí)行人是獨立于工程項目甲乙雙方的第三方。通過和甲方締結(jié)合同，對工程項目實施進度和質(zhì)量等進行實時的監(jiān)測與控制，及時處理工程中出現(xiàn)的問題，促進工程高效健康合理地進行。 建設(shè)工程實施監(jiān)理這在國內(nèi)外已成為進行科學管理，確保建設(shè)工程順利完成的例行制度。實施ERP工程的企業(yè)自1993年以來在國內(nèi)不斷多起來，為提高MRPⅡ?qū)嵤┏晒Φ母怕剩瑢RP實施工程進行監(jiān)理也應該提上議事日程。實施監(jiān)理工程的必要性主要來源于以下幾個方面：
1、ERP的實施對絕大多數(shù)企業(yè)而言往往都是首次遭遇，嚴重缺乏經(jīng)驗 管理信息系統(tǒng)對大多數(shù)企業(yè)來講并不陌生，但以MRPⅡ為核心的MIS則就不然了。由于ERP在國內(nèi)還只有少數(shù)企業(yè)在應用，再者ERP本身嚴密的科學性、高度的集成性和實施的復雜性，往往使企業(yè)在實施過程中始終會感到心里不踏實，出現(xiàn)問題不知采取何種對策，更談不上對可能出現(xiàn)的問題預先制定防范措施。
2、ERP軟件供應商提供的實施服務只是ERP實施工程的一部分 應該說大多數(shù)ERP軟件供應商（或者合作伙伴）所提供的實施服務是負責的。像1996年春夏之交，AVALON（北京）辦事處事件，那樣對ERP客戶極端不負責任的事件到底是少數(shù)。但是，由于軟件實施顧問工作背景不同，水平參差不齊，以及實施顧問工作重點等原因，相當一部分與ERP實施成功相關(guān)、企業(yè)又十分需要的工作，而實施顧問或者沒有能力去做或者沒有精力去做，這就導致應用企業(yè)需承擔較大的風險。
3、企業(yè)實施ERP從總體上看成功率并不算高 ERP/MRPⅡ進入中國已有15年左右的歷史，前10年ERP/MRPⅡ軟件公司如散兵游勇，星星點點，不成氣候，由于政策大環(huán)境及企業(yè)制度的約束，ERP/MRPⅡ?qū)嵤┏晒β氏喈數(shù)�。�?年來，由于推進了社會主義市場經(jīng)濟的建設(shè)，改革開放不斷深入，企業(yè)賴以存在的經(jīng)濟環(huán)境以及企業(yè)內(nèi)部的各項制度逐漸向國際慣例靠攏，給ERP/MRPⅡ的實施提供了有利條件，實施成功率在不斷上升，但從總體上看成功率還不算高。出現(xiàn)這種結(jié)果，缺少科學的、專業(yè)的、貫穿全過程的工程監(jiān)理是一個至關(guān)重要的因素。
4、 監(jiān)理能夠協(xié)調(diào)和保障甲方和乙方的成功合作 ERP（企業(yè)資源計劃）作為CIMS的重要組件，其功能與效益引起了企業(yè)界與信息產(chǎn)業(yè)界的廣泛關(guān)注。從CIMS應用示范企業(yè)的應用情況來看，ERP系統(tǒng)實施上存在很多問題亟待解決。其中最突出的是投資方（企業(yè)）、開發(fā)商與技術(shù)依托單位之間就實施中的問題存在爭議。在很多場合中，用戶需求連自己也說不清楚。所以不得不完全依靠技術(shù)依托單位和軟件開發(fā)企業(yè)。而軟件開發(fā)企業(yè)同技術(shù)依托單位可能從自身角度出發(fā)選用技術(shù)先進、功能完備的系統(tǒng)。然而系統(tǒng)的應用性和現(xiàn)行結(jié)構(gòu)的容納性問題沒有得到充分的考慮。
為了解決這些問題，使ERP系統(tǒng)真正成為企業(yè)管理的利器，實施ERP項目的協(xié)調(diào)和保障工作是項目成敗的關(guān)鍵，也是我國企業(yè)所欠缺的。甲方企業(yè)保障往往會與開發(fā)商、技術(shù)依托單位產(chǎn)生不合適的位置矛盾；而開發(fā)商和技術(shù)依托單位的保障又不能得到甲方的完全信任，這里無疑存在一個類似于“監(jiān)理”的問題。所以考慮應當采用由甲方授權(quán)的第三方來“監(jiān)理”實施。 另外，從企業(yè)的內(nèi)部運作來看，因為企業(yè)實施ERP系統(tǒng)實際上是一個管理工程，由于企業(yè)缺乏大型管理系統(tǒng)的實施經(jīng)驗，可能會導致過程失控；由于ERP系統(tǒng)涉及到企業(yè)的各個管理部門，可能會在實施過程中產(chǎn)生一些問題和阻力，這就需要進行協(xié)調(diào)；由于完整實施ERP系統(tǒng)需要較長的實施周期和較多的資源投入，這就需要進行周密的計劃和控制。因此，企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)時，必須重視項目的實施監(jiān)理。 鑒于以上原因，實行“監(jiān)理”制對于ERP工程是必要的，因為監(jiān)理人可以根據(jù)合同來協(xié)調(diào)甲方和乙方出現(xiàn)的問題。幫助甲方來執(zhí)行合同。但是這里的“監(jiān)理”還帶著很強的咨詢功能。既有對軟硬件技術(shù)的咨詢，又有對企業(yè)管理基礎(chǔ)提高及BPR等問題的咨詢。它可以監(jiān)督這些必要的工作是否完成及是否合格，這樣對CIMS企業(yè)ERP工程健康發(fā)展提供了組織上的保證。也保證了以市場行為的辦法來實現(xiàn)甲方和乙方的市場形式下的合作。歸根到底是將項目管理方法和市場機制引入到ERP項目實施過程中。
三、 ERP工程實施監(jiān)理的主要內(nèi)容和范圍
1、從宏觀上分析ERP監(jiān)理的內(nèi)容和范圍
ERP工程實施監(jiān)理的目的是通過運用監(jiān)理人員的知識和經(jīng)驗，以及合理的技能，為業(yè)主提供與監(jiān)理人員身份相適應的咨詢意見，幫助業(yè)主實現(xiàn)項目合同預定的目標，確保ERP的實施成功。鑒于以上情況，凡是會影響實施成功的因素要盡量涵蓋在內(nèi)。從這一點出發(fā)，ERP工程實施監(jiān)理至少要包括應用企業(yè)ERP總體設(shè)計，企業(yè)的業(yè)務流程重組（BPR）、ERP軟件選型，ERP工程實施等主要內(nèi)容和范圍。下面將詳細說明： 1、協(xié)助業(yè)主開展ERP總體設(shè)計（設(shè)計要求及規(guī)范可參考國家863/CIMS初步設(shè)計報告） 企業(yè)推行ERP是一項重大決策，因而要按科學的程序、嚴肅的態(tài)度對待這項工作，要對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點、企業(yè)需求、管理瓶頸、總體結(jié)構(gòu)、功能配置、信息流程、技術(shù)路線、關(guān)鍵技術(shù)、時間進度及效益與風險等進行科學的分析，以確保決策的正確。 2、協(xié)助業(yè)主開展BPR（業(yè)務流程重組） 我國企業(yè)，特別是國有企業(yè)近幾年來雖然進行了改革、改組、改制，但是由于不少企業(yè)計劃經(jīng)濟的思維根深蒂固，在不少方面與市場經(jīng)濟的要求，與ERP實施仍然存在相抵觸的地方，從本質(zhì)上講，這也是國企不斷走下坡路的原因之所在。這就要求企業(yè)按照經(jīng)營思想重組、經(jīng)營業(yè)務重組、經(jīng)營組織重組的順序和思路，對照ERP的要求，結(jié)合自身的具體特點進行優(yōu)化。采用一些科學的管理方法，整理和建立必要的管理參數(shù)，優(yōu)化和設(shè)立合理的管理業(yè)務流程，建立和健全適應IT的經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)，為實施ERP做好必要的準備。 3、協(xié)助業(yè)主進行ERP應用軟件的選型工作 現(xiàn)在，在大陸市場角逐的國內(nèi)外ERP軟件有40余家，牌子打響的已有10余家。不同的ERP軟件有各自的特點，有各自的市場，很難說某種軟件是最好的，某種軟件是最差的。ERP選型實際上是針對某個特定企業(yè)，在分析其生產(chǎn)經(jīng)營特點、管理瓶頸、管理基礎(chǔ)、支付能力等諸多因素的基礎(chǔ)上進行的一種采用多目標、多層次模糊數(shù)學的最優(yōu)化決策。進行這一項決策需要大量的信息、豐富的經(jīng)驗和科學的方法，由首次接觸ERP的企業(yè)獨立去完成，無疑存在著極大的風險性。ERP工程實施監(jiān)理的介入可以在很大程度上減少這種風險性。 4、協(xié)助業(yè)主開展ERP實施全過程的監(jiān)理 ERP實施過程包含了多個階段，涉及到經(jīng)營管理的各個部門的各方面人員，這些都在監(jiān)理的范圍之內(nèi)。 ERP工程實施監(jiān)理包括以下8個階段：培訓階段、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準備階段、管理功能實驗室測試階段、對測試不適應部分的二次開發(fā)階段、試運行階段、修改管理業(yè)務流程階段、正式運行階段和發(fā)現(xiàn)問題階段。涉及到的部門和人員包括：市場營銷部門、采購供應部門、生產(chǎn)管理部門、財務會計部門、技術(shù)管理部門，以及設(shè)備、人事、工裝及能源等管理部門。 ERP工程實施監(jiān)理工作要對企業(yè)主要領(lǐng)導負責，因此其監(jiān)理對象包括內(nèi)部和外部兩大類。企業(yè)內(nèi)部包括：各實施業(yè)務部門的領(lǐng)導和各實施業(yè)務部門參與ERP工程實施的業(yè)務骨干。企業(yè)外部包括：ERP軟件供應公司、ERP軟件實施顧問。
2、從微觀上分析ERP監(jiān)理的內(nèi)容和范圍
ERP項目的實施監(jiān)理，主要是指在整個項目實施過程中（包括開始前的準備階段和完成后的評估階段）對項目實施所涉及到的各種資源和所達到的目標進行監(jiān)督控制。
ERP項目監(jiān)理的內(nèi)容與范圍應包括ERP項目全過程，而不僅僅是ERP項目軟件實施部分。項目實施監(jiān)理是全過程的監(jiān)理，按照項目實施過程可分為：1）項目前期監(jiān)理（項目準備期監(jiān)理）；2）項目過程監(jiān)理（項目實施過程中的實施監(jiān)理）；3）項目后期監(jiān)理（項目實施以后或完成以后的監(jiān)理）。
項目實施監(jiān)理是全范圍的監(jiān)理，主要是三大要點：1）項目實施目標和計劃的監(jiān)理；2）項目實施所投入的資源和實施結(jié)果的監(jiān)理；3）項目實施的效益的監(jiān)理。 上述二者的關(guān)系，可以用表2.2來表示。
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項目前期監(jiān)理 |
項目過程監(jiān)理 |
項目后期監(jiān)理 |
| 項目實施監(jiān)理的主要內(nèi)容 |
在項目啟動之前對項目進行監(jiān)督和控制 |
在項目實施過程當中對項目進行監(jiān)督和控制 |
在項目實施完成后繼續(xù)進行監(jiān)督和控制 |
| 總體計劃、范圍和目標 預期的效益及評估標準 項目的困難和阻力 克服困難阻力的決心能力措施等 |
項目階段計劃 項目的實際投入 項目的實際結(jié)果 項目實施中阻力和困難 克服困難阻力的措施 |
項目實際的總體投入 項目實際的結(jié)果 項目實際的效益 改進之處及措施 |
表2.2 項目實施監(jiān)理的任務和方法
1、項目前期監(jiān)理
項目前期監(jiān)理主要是指項目在啟動之前，就需要對項目進行監(jiān)督和控制。在這個階段，企業(yè)一般會對整個項目抱有較高的期望值，但是對項目的實施進程、項目所需要的投入及在實施過程中可能遇到的阻力和困難沒有了解或了解不多。因此，在這個階段，項目實施監(jiān)理的任務首先是要幫助企業(yè)去建立二個概念，一是ERP系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)什么，二是怎么去實現(xiàn)一個ERP系統(tǒng)。
具體來說，項目實施監(jiān)理在這一階段的任務是： 1）確保項目的總體范圍和目標及對項目的期望值，是合理的和可以達到的； 2）確保雙方（企業(yè)、系統(tǒng)和服務供應商）對項目實施的認識是一致的； 3）確保雙方能夠保證項目實施所需要的投入； 4）確保雙方對今后項目實施過程中可能遇到困難和阻力有充分的估計并有對策。
為了實現(xiàn)上述要求，企業(yè)和服務供應商必須要認真負責地制定項目實施的計劃和目標，項目實施監(jiān)理應該對項目實施的計劃和目標進行把關(guān)，分析并確認這個計劃和目標是合理的和切實可行的。一個切實的和可行的計劃，必須要包括以下幾項內(nèi)容：1） 項目實施的總目標；2） 項目實施的各個階段定義和分階段的目標；3） 達到這些分階段目標的時間表；4） 達到這些目標所需要的資源保證，和達到每一個目標的責任者；5） 評價達到這些目標的標準和方法；6） 高層領(lǐng)導批準了這一計劃和目標。項目前期監(jiān)理的工作方法可以概況為以下三步曲：1）讓企業(yè)對ERP項目有清楚的認識。2）由雙方共同制定總體計劃和目標，定義實施的時間、范圍、要求、確認投入的資源。3）在對總體計劃分析評判和把關(guān)后，讓企業(yè)高層領(lǐng)導批準并承諾在實施過程中的支持
2、項目過程監(jiān)理
項目過程監(jiān)理主要是指在項目實施過程中，對項目實施進行監(jiān)督和控制，其主要作用和任務是：控制項目實施過程中投入的各種資源和達到的目標，使之達到項目實施計劃的要求。 當一個切實可行的總體實施計劃和目標被制定和批準以后，如何監(jiān)督和控制就成了一個重要的問題。根據(jù)在許多項目中的實施的經(jīng)驗，基本上可以這樣講，很少有一個項目是完全按照實施計劃來進行的，因為再好的計劃也不可能預見所有的問題并事先制定出對策。所以對實施過程的監(jiān)督和控制，主要著眼于以下幾個方面：1）要使實施各方都明白計劃是嚴肅的；2）即使計劃是嚴肅的，但也是可以調(diào)整的，調(diào)整計劃必須合理并得到高層領(lǐng)導批準；3）化整為零，按每一個實施的小階段對投入的資源和達到的目標進行監(jiān)督控制；4）發(fā)生問題是正常的，不控制問題是不正常的；5）控制問題的方式有追究責任、調(diào)整資源、改變方法、調(diào)整計劃、停止計劃。 在項目的實施過程中，監(jiān)督和控制的依據(jù)是計劃和目標，監(jiān)督和控制的目的是要使實施工作按計劃進行并達到預期的目標。當有問題發(fā)生時，其直接的表現(xiàn)就是實施結(jié)果偏離了原來的計劃和目標，在這種情況下，項目監(jiān)理的工作，就是要及早發(fā)現(xiàn)這種偏離，并分析原因。如果是因為原來的計劃和目標制定得不合理，或者發(fā)生了預料之外的情況而又無法克服，這樣就必須調(diào)整計劃和目標。如果不是原來的計劃和目標的問題，則一定是資源的問題，這里所講的資源是指廣義的資源，如時間、人力、資金、技術(shù)和工具等。企業(yè)在實施ERP項目時，資源發(fā)生問題是最常見的，而好的項目監(jiān)理，可以在開始發(fā)生問題時就發(fā)現(xiàn)問題，并懂得如何分清責任，和如何及時控制資源的合理投入。
項目過程監(jiān)理的工作方法可以概括為以下三部曲：1）將一個大階段分成多個小階段，按照每一個小階段進行監(jiān)理；2）監(jiān)督和控制每一個小階段的計劃可行性，監(jiān)督和控制按照計劃的資源投入；3）監(jiān)督和控制問題的發(fā)生，分清責任者，并且監(jiān)督和控制調(diào)整的措施及其執(zhí)行情況。3、項目后期監(jiān)理項目后期監(jiān)理，是指在項目實施完成以后，再對項目整個實施過程進行回顧、分析和評判，考察項目實施結(jié)果，分析項目實施的得與失。這個工作的主要作用是：1）分析整個系統(tǒng)實施工作和計劃目標的吻合程度；2）分析系統(tǒng)的實施效果；3）分析系統(tǒng)還存在哪些需要改進和提高的地方；4）總結(jié)出一套適合本企業(yè)的大型管理系統(tǒng)的實施方法。 項目后期監(jiān)理的工作方法可以概括為以下三部曲：1）準備和完善整個項目實施的所有文檔資料； 2）檢查和評判項目實施的結(jié)果和效益；3）對照項目實施的總體計劃，分析差異；監(jiān)督改進措施的制定及實現(xiàn)。
四、 項目實施監(jiān)理的人員和角色
綜上所述，項目實施監(jiān)理和ERP項目實施的成敗，是有密切關(guān)系的，項目實施監(jiān)理是對整個項目實施全過程進行監(jiān)督和控制。那么項目實施監(jiān)理這一角色應該由誰來擔當呢？一般來說，企業(yè)實施ERP項目，會有三方面的人員參與：企業(yè)內(nèi)部人員、ERP系統(tǒng)供應商的支持服務人員、其他第三方的人員。
企業(yè)內(nèi)部人員，很明確是指企業(yè)內(nèi)部的參加項目實施的人員，如高層領(lǐng)導、項目組長、項目組成員等；ERP系統(tǒng)供應商的支持服務人員，是指ERP軟件和服務供應商（特別指服務供應商）的支持服務人員，按照一般經(jīng)驗，服務供應商會為企業(yè)指定一些服務人員組成一個項目支持小組，并且會指定一位項目經(jīng)理以領(lǐng)導這個小組；其他第三方人員，是指一些與項目實施有關(guān)的其他人員。
項目實施監(jiān)理的擔當人員，可以來自于這三方之中，也可以來自于這三方之外。實際上，在一個ERP項目當中，這三方的根本利益并不是完全一致的，因此，如果要從這三方之中選擇一位（或一方）來承擔項目的實施監(jiān)理任務時，應該首先考慮由企業(yè)中人來擔任，因為項目畢竟是企業(yè)的項目。但這樣做，對企業(yè)的要求就比較高，企業(yè)必須了解ERP，知道怎樣去實施一個大型的管理項目。如果企業(yè)本身在項目實施的監(jiān)督和控制方面能力有限，也可以考慮由非企業(yè)內(nèi)的人員來擔當項目實施監(jiān)理的角色。在一些情況下，也可以將項目前期監(jiān)理、項目過程監(jiān)理和項目后期監(jiān)理的角色分開，由不同的方面（或人員）來擔當。不論怎樣，企業(yè)在考慮和決定由誰來承擔項目實施監(jiān)理的任務時，應該考慮以下幾點：
1）項目實施監(jiān)理方（或人員），應該對ERP和ERP項目的實施有較深的認識； 2）項目實施監(jiān)理方（或人員），應該是有經(jīng)驗的、比較公正的和負責任的；3）項目實施監(jiān)理方（或人員），對參與項目實施的各方情況都比較熟悉，并善于溝通；4）項目實施監(jiān)理方（或人員）所代表的利益，和企業(yè)的利益不能太對立，也不能太無關(guān)；5）對項目實施監(jiān)理方（或人員）通過實施監(jiān)理活動所獲取的各種利益進行限定。
而作監(jiān)理單位（或人）應具備如下條件：1、獨立的“法人”經(jīng)濟實體，具有承接監(jiān)理的法律條件，即具備責任性和被考核性。項目立項開始就保持三方的聯(lián)合評價工作，各階段重要報告必須三方聯(lián)合批準才能實施。對于損害甲方的監(jiān)理人員和公司依法追究責任。 2、具備軟硬件技術(shù)上的知識和經(jīng)驗，同時具備管理人才和經(jīng)驗能力�！ �3、具有一定的較為成熟的工程實施，特別是軟件工程的經(jīng)驗和“監(jiān)理”經(jīng)驗�！ �4、監(jiān)理公司具有制約雙方的權(quán)利。具有必要的手段來強制執(zhí)行。
同時，國家相應部門也應當出臺一些相應法律法規(guī)來規(guī)范信息產(chǎn)業(yè)項目的商業(yè)行為。例如：國家頒布相應的法律法規(guī)來規(guī)范企業(yè)實現(xiàn)計算機信息系統(tǒng)建設(shè)，實現(xiàn)100%的監(jiān)理覆蓋率等保證監(jiān)理人員地位的措施。
綜上所述，ERP項目的實施監(jiān)理是需要引起企業(yè)及各方面共同重視的。隨著ERP在中國的應用越來越深入，ERP軟件供應商的背景、經(jīng)驗、特點和長處及ERP軟件的功能也越來越明了，因此，企業(yè)在決定實施ERP項目時，可能選擇支持服務供應商，要比選擇ERP軟件供應商更為重要；而是否對項目實施進行全面的監(jiān)理和選擇誰來進行監(jiān)理，甚至比選擇支持服務供應商還要重要。
五、 ERP項目的實施監(jiān)理方法和模式
圖2.3.1 監(jiān)督小組與ERP項目機構(gòu)的關(guān)系
有些專家設(shè)計了三種不同的模式供大家選擇試用和進一步討論，它們是獨立監(jiān)督、咨詢顧問和項目總負責。選擇何種模式，取決于委托人的地位、對監(jiān)督的期望等因素。
一、獨立監(jiān)督 該模式完全強調(diào)監(jiān)督。獨立監(jiān)督適用于董事會或股東大會對公司、母公司對子公司或分支機構(gòu)的監(jiān)督，委托人是董事會、股東大會或母公司。
監(jiān)督小組包括一名經(jīng)理和若干名成員。監(jiān)督小組獨立于ERP項目實施機構(gòu)之外，二者的關(guān)系參見圖2.3.1。為保證監(jiān)督小組的公正性、客觀性，小組成員不承擔任何形式ERP咨詢和實施任務。
圖2.3.2 顧問小組與ERP項目機構(gòu)的關(guān)系
審計小組可以根據(jù)預算，選擇審計或監(jiān)理的方法。審計方法表現(xiàn)為周期地對實施現(xiàn)場進行審核和評估，總費用比較低。而監(jiān)理方式需要小組成員長期出現(xiàn)在實施現(xiàn)場，對ERP項目實施全過程、實時的監(jiān)督。監(jiān)理方式是費用最高的一種方法。
二、咨詢顧問 該模式不強調(diào)監(jiān)督，主要提供建議。咨詢顧問比較適合ERP項目指導委員會從第三方了解項目的狀態(tài)和進展。 顧問小組包括一名高級顧問和1～3名顧問。顧問小組獨立于ERP項目機構(gòu)之外，二者的關(guān)系如圖2.3.2所示。 為保證監(jiān)督小組的公正性、客觀性，小組成員不承擔任何形式ERP咨詢和實施任務。顧問小組周期地對實施現(xiàn)場進行訪問，通過調(diào)查、測試，評估項目的狀態(tài)，并向委托人匯報。針對已經(jīng)發(fā)生或潛在的問題，提出自己的改進意見。
三、項目總負責 該模式將監(jiān)督機制納入到ERP項目實施機構(gòu)中。項目經(jīng)理不從公司內(nèi)部產(chǎn)生，而是從第三方獨立聘請項目經(jīng)理。所謂第三方，是指項目經(jīng)理的候選人與提供咨詢服務的顧問來源于不同的公司。ERP項目機構(gòu)圖參見圖2.3.3所示。項目經(jīng)理直接向指導委員會負責，有權(quán)對ERP實施機構(gòu)及外部的咨詢顧問實施監(jiān)督和調(diào)度。項目經(jīng)理對ERP項目的過程和成果負全責。對于缺乏項目經(jīng)理的公司，該模式是上乘之選。該模式強調(diào)項目管理，遠勝于強調(diào)項目監(jiān)督。
圖2.3.3 ERP項目實施機構(gòu)
六、 “監(jiān)理”對實施效果的評價
監(jiān)理工程評價應建立在科學合理體系上，因為計算機信息系統(tǒng)項目的最終驅(qū)動因素是企業(yè)效益的提高。評價ERP項目監(jiān)理帶來的效益應當從監(jiān)理的作用下手來解決。我們可以建立如圖2.3.4的評價指標體系。
圖2.3.4 ERP項目監(jiān)理效益評價模型
評價監(jiān)理的實施效果必須進行實施前企業(yè)經(jīng)營效果的評價，這樣做的目的是具有可測量性和實施存在對比性。 一般來講，應考慮以下指標：
1、ERP項目的主要功能應用率 A1＝已經(jīng)應用的功能數(shù)/軟件具有的功能數(shù)量
2、組織重構(gòu)率 A2＝實施后職能部門的個數(shù)/實施前職能部門的個數(shù)
3、管理效率，一般應用模糊數(shù)學評價方法來度量或以管理人員數(shù)量度量 A3＝實施后管理人員數(shù)量/實施前管理人員數(shù)量
4、生產(chǎn)周期變化率 A4＝實施后生產(chǎn)周期/原生產(chǎn)周期
5、經(jīng)濟指標 經(jīng)濟指標是變化的，往往不是由ERP直接產(chǎn)生的，但是可以據(jù)此統(tǒng)計實施成效、成本降低率、銷售提高率和合格品提高率等。
結(jié)束語 ERP項目對于企業(yè)計算機化具有重要意義，同樣合理實施監(jiān)理工作又成為ERP成功實施的重要條件。本文提出的針對ERP項目的監(jiān)理思想和實施方法在一些項目中證明是切實有效的，但是真正讓監(jiān)理工作成為一項制度，還需要社會各界的支持和合作。 目前，在我國建立ERP項目監(jiān)理制度尚需做好以下三項工作。一是加大宣傳力度，促使廣大企業(yè)和應用人員充分認識建立ERP項目監(jiān)理制度的必要性和緊迫性。二是進一步制定和完善ERP項目監(jiān)理規(guī)范。三是培養(yǎng)和提高ERP項目監(jiān)理人員的職業(yè)道德和專業(yè)水平。
