要通過管理軟件的應(yīng)用使ERP系統(tǒng)為企業(yè)帶來真正的實(shí)效，實(shí)施是一個(gè)極其重要的環(huán)節(jié)。ERP系統(tǒng)的實(shí)施應(yīng)用有三個(gè)主要階段，即：前期工作、項(xiàng)目實(shí)施和鞏固提高。其中第1、3兩個(gè)階段最容易被人們所忽略，是當(dāng)前一個(gè)急需糾正的偏向。為了避免采用ERP系統(tǒng)的盲目性，必須把前期工作看成是一個(gè)不可逾越的重要階段。而為了鞏固ERP系統(tǒng)的實(shí)施成果，防止“回潮”和“復(fù)辟”，并繼續(xù)不斷前進(jìn)，鞏固提高階段也同樣是不可忽視的重要階段。從本章開始，我們將分別介紹ERP實(shí)施的不同階段的工作內(nèi)容、方法和注意事項(xiàng)。
大部分應(yīng)用企業(yè)和ERP專家認(rèn)為，ERP實(shí)施的前期工作主要應(yīng)抓好4件事：1）對(duì)企業(yè)中層以上領(lǐng)導(dǎo)崗位負(fù)責(zé)人進(jìn)行ERP/MRPⅡ基本原理的培訓(xùn)。使應(yīng)用ERP系統(tǒng)，是在理解ERP/MRPⅡ原理和運(yùn)行機(jī)制的基礎(chǔ)上做出的決策。2）成立項(xiàng)目組織，任命得力的人選，使實(shí)施工作得以正常推進(jìn)。3）提出“業(yè)務(wù)流程需求分析報(bào)告”和“投資效益分析報(bào)告”，作投資費(fèi)用的依據(jù)。4）明確ERP項(xiàng)目在提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力方面的目標(biāo)，如趕超國(guó)內(nèi)外同行業(yè)先進(jìn)水平，向某個(gè)標(biāo)稈公司或競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)手挑戰(zhàn)（注意：不是同自已的過去縱向?qū)Ρ�，因�(yàn)槠髽I(yè)不是在同自已的過去競(jìng)爭(zhēng)）。同時(shí)，要制定衡量達(dá)到目標(biāo)的定量計(jì)算方法，如達(dá)到各個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的計(jì)算公式。當(dāng)前的情況是：相當(dāng)多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在建設(shè)ERP/MRPⅡ系統(tǒng)之前，對(duì)什么是ERP/MRPⅡ還不清楚，缺少前期論證，沒有明確的目標(biāo)，或雖有目標(biāo)但也很抽象，如“提高管理水平”、“規(guī)范企業(yè)管理”、“提高企業(yè)形象”等抽象而無法具體衡量的“目標(biāo)”；沒有預(yù)先設(shè)置考核達(dá)到目標(biāo)的評(píng)價(jià)方法，說不清楚怎樣才算達(dá)到目標(biāo)；甚至有“別人有，我們也要有”這類虛榮的攀比思想，帶有相當(dāng)大的盲目性，為系統(tǒng)順利實(shí)施埋下嚴(yán)重的隱患。
時(shí)下，我們?cè)趦?nèi)地和國(guó)有企業(yè)經(jīng)常能聽到“一把手工程”，如：環(huán)保一把手工程；安全生產(chǎn)一把手工程；扭虧增盈一把手工程；減員、下崗、增效一把手工程；企業(yè)改革、解困與發(fā)展一把手工程等等。在ERP、CIMS應(yīng)用和企業(yè)信息化建設(shè)領(lǐng)域，人們也同樣把這些項(xiàng)目的成敗與企業(yè)“一把手”掛起鉤來，也把這些項(xiàng)目列入“一把手工程”。 “一把手工程”如此之多，原因是多方面的。一是由于有些工程項(xiàng)目的重要性、復(fù)雜性和艱巨性，確實(shí)需要“一把手”直接領(lǐng)導(dǎo)才能得以有效的貫徹實(shí)施；二是有些人認(rèn)為把一些項(xiàng)目冠以“一把手工程”可充分引起“一把手”的重視和支持；三是有些人認(rèn)為把一些項(xiàng)目冠以“一把手工程”后，項(xiàng)目容易立項(xiàng)，資金容易到位，出了問題自然也由“一把手”來承擔(dān)；四是有些人的思想觀念還停留在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，習(xí)慣于用行政命令來推動(dòng)工作和解決問題。
一、建立一把手工程是成功的關(guān)鍵因素
企業(yè)推行ERP管理思想和方法，實(shí)施ERP系統(tǒng)是一場(chǎng)深刻的管理革命，因?yàn)閷?duì)企業(yè)來說，過去沒有干過，系統(tǒng)實(shí)施的困難就很大。面對(duì)諸多困難，只有企業(yè)決策層領(lǐng)導(dǎo)在深入理解ERP的基礎(chǔ)上，由一把手親自主持、參與系統(tǒng)實(shí)施，動(dòng)員企業(yè)全體員工共同參加，才能克服困難。取得成功。一把手工程不只是第一把手掛名，只依靠計(jì)算機(jī)應(yīng)用人員來推動(dòng)系統(tǒng)實(shí)施，而是要求企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人實(shí)實(shí)在在地投入到系統(tǒng)實(shí)施過程中。企業(yè)要成立工程項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組，主要領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)，具體負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)工作。制定系統(tǒng)總體方案，確定新的企業(yè)管理方案，在實(shí)施過程中，主持工程項(xiàng)目例會(huì)，組織協(xié)調(diào)各部門、各系統(tǒng)之間的關(guān)系，解決系統(tǒng)實(shí)施中出現(xiàn)的重大問題，把ERP實(shí)施作為企業(yè)的主要工作之一，并授予主管部門考核權(quán)，確保系統(tǒng)正常有序順利地實(shí)施。
“一把手”要下決心實(shí)施ERP，勇于承擔(dān)責(zé)任，要力爭(zhēng)做到：
1、企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)能理解ERP，對(duì)建立ERP系統(tǒng)有明確的目標(biāo)和統(tǒng)一的認(rèn)識(shí) ERP系統(tǒng)以供應(yīng)鏈管理作為其核心管理思想，提供各具特色的管理模式。企業(yè)在準(zhǔn)備購(gòu)買和應(yīng)用ERP系統(tǒng)之前，就應(yīng)清楚地意識(shí)到即將應(yīng)用的ERP系統(tǒng)將會(huì)對(duì)自己原有的管理思想與管理模式產(chǎn)生沖擊。因此，ERP系統(tǒng)的應(yīng)用是企業(yè)的一次管理革命，沒有最高決策層的領(lǐng)導(dǎo)與推動(dòng)，這場(chǎng)管理革命就不會(huì)在企業(yè)取得成功，從而也就不會(huì)達(dá)到ERP應(yīng)用會(huì)降低企業(yè)庫(kù)存和生產(chǎn)成本、縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期、提高產(chǎn)品質(zhì)量和客戶滿意度、減少企業(yè)呆帳、實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)等預(yù)期目標(biāo)。
2、企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子富有改革進(jìn)取、開拓創(chuàng)新精神，能團(tuán)結(jié)一致，對(duì)ERP項(xiàng)目承擔(dān)責(zé)任 企業(yè)員工對(duì)于新系統(tǒng)的接受需要有一個(gè)心理認(rèn)同和操作熟練的過程。如果新系統(tǒng)的使用大大的加重他們的工作，就會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的抵觸情緒，對(duì)實(shí)施過程中遇到的問題被放大。而在ERP實(shí)施過程中初始階段工作量加大幾乎成了一個(gè)無法回避的問題。另外新的管理方式對(duì)于人員素質(zhì)提出了更高的要求，引起部分人的崗位危機(jī)；新的管理方式還會(huì)觸犯一部分人的既得利益。在這種情況下如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒有表示堅(jiān)定不移的態(tài)度，這些人就會(huì)采用詆毀的態(tài)度讓項(xiàng)目進(jìn)行不下去。這也就是許多人呼吁要將ERP實(shí)施搞成一把手工程的原因。
二、“一把手”不是大包大纜，“拍腦袋”辦事，要有分工責(zé)任
然而，任何工作都是有主有次，有輕重緩急的。面對(duì)這么多“一把手工程”需要“一把手”去如期完成，實(shí)際上是不可能的。有的即使抓了也只能是停留在一般的號(hào)召上，沒有真正沉下去，鉆進(jìn)去，勢(shì)必影響工作效果。因此不能隨意將一些項(xiàng)目都冠以“一把手工程”，要確�！耙话咽帧痹谌纹趦�(nèi)有足夠的精力抓好兩、三項(xiàng)事關(guān)企業(yè)生存與發(fā)展的“一把手工程”，抓出成效。這才是“一把手”和“一把手工程”的真正含義。換句話說，“一把手”工程多了，也就濫了，也就不稱其為“一把手工程”了。
我們應(yīng)該注重和堅(jiān)持“一把手”領(lǐng)導(dǎo)下的分工負(fù)責(zé)制，按照企業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略和年度工作計(jì)劃，充分發(fā)揮企業(yè)副職和相關(guān)部門的主動(dòng)性、創(chuàng)造性和積極性，大家各司其職，有職有權(quán)，努力工作，遇有重大問題再請(qǐng)示“一把手”或董事會(huì)、廠務(wù)會(huì)研究解決。這種工作方式合乎客觀規(guī)律，效果也會(huì)更好些。更重要的是，工作中要加強(qiáng)管理，要靠管理機(jī)制和規(guī)章制度從根本上確保各項(xiàng)工作順利完成，同時(shí)要加大規(guī)章制度的執(zhí)行力度，也就是說要通過法治，而不是人治來抓好企業(yè)的各項(xiàng)工作，這是我們的根本大計(jì)。事實(shí)上，完成“一把手工程”靠的也是一種機(jī)制和一種方法。
聯(lián)想到我國(guó)的合資企業(yè)和沿海一帶的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，他們推廣應(yīng)用ERP之所以取得較好的應(yīng)用效果，關(guān)鍵在于企業(yè)有一個(gè)科學(xué)的管理機(jī)制和全員競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，而很少聽到應(yīng)用ERP一定要和“一把手工程”緊密聯(lián)系起來這些經(jīng)驗(yàn)之談。在國(guó)外，企業(yè)的“一把手”則把主要精力放在制定企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略、建立市場(chǎng)營(yíng)銷體系和新產(chǎn)品開發(fā)方面，而很少顧及企業(yè)內(nèi)部管理工作。這些經(jīng)驗(yàn)很值得大家學(xué)習(xí)和借鑒。由此，還聯(lián)想到內(nèi)地和國(guó)有的一些企業(yè)，他們雖然也把ERP項(xiàng)目列入“一把手工程”，但這些項(xiàng)目的實(shí)施效果并非理想，有的甚至失敗，究其原因是多方面的，但至少有一點(diǎn)可以說明，即使列入“一把手工程”的項(xiàng)目也未必個(gè)個(gè)都能取得成效。因此，我們?cè)谕茝V應(yīng)用ERP過程中，更多的是要宣傳和強(qiáng)調(diào)通過一種機(jī)制和一種方法來確保ERP項(xiàng)目的成功實(shí)施，并落實(shí)于行動(dòng)，這樣可能更切合實(shí)際，更加科學(xué)。
三、 現(xiàn)任“一把手”和繼任“一把手”的連續(xù)性
這里的“一把手”，不僅指在任的一把手，而且包括繼任的一把手。一個(gè)ERP/MRPⅡ系統(tǒng)的建立往往需要一年以上的時(shí)間，有時(shí)會(huì)遇到在領(lǐng)導(dǎo)成員交接時(shí)進(jìn)行。因此，我們應(yīng)當(dāng)把“廠長(zhǎng)工程”和“一把手原則”理解為企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)班子，而不只是一兩個(gè)人。就是說，一把手工程是一個(gè)廣義的概念，不僅企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)親自參與主持，還應(yīng)包括企業(yè)整個(gè)決策層的參與。
