雷軍之后，金山原副總裁任健、網(wǎng)易原副總編丁秀洪也紛紛創(chuàng)業(yè)做了手機，二人也都獲得了上億元投資。小米手機在私募市場獲得30億美元估值之后，讓更多的業(yè)內人士，看到了這里的空間和奧秘。
但用戶需要那么多手機嗎？在草莽競爭生態(tài)中，互聯(lián)網(wǎng)人離職創(chuàng)業(yè)做手機，能通過怎樣的戰(zhàn)略打法脫穎而出？
任健說，互聯(lián)網(wǎng)人做手機更適合消費電子模式，而傳統(tǒng)手機廠商的玩法更適合做商務型產品。
互聯(lián)網(wǎng)的思維是快速迭代、重視體驗；傳統(tǒng)廠商的玩法是規(guī)模量產，有成本優(yōu)勢。以快速迭代來克規(guī)模量產，決勝點是：在大廠商產品發(fā)布間隔期快速推出創(chuàng)新產品，并在大廠商規(guī)模跟進時，再推出下一個創(chuàng)新產品，牽著大廠商的鼻子走。
但要做到這點，互聯(lián)網(wǎng)人不但要“快速迭代”，還要做到“小股”。由于在產業(yè)鏈資源上相較大廠商不具備優(yōu)勢，互聯(lián)網(wǎng)人做手機并不具備在短時間內快速實現(xiàn)大規(guī)模量產的能力，而一旦制定較大的量產生產計劃，在大廠商大軍壓來時，很容易被庫存噎死。
上述是互聯(lián)網(wǎng)人做手機普適的打法。但在小米手機成名后，這種競爭套路已不再能百套百用。
雷軍的小米手機開創(chuàng)了一個靠知名供貨商、最前沿配置的方式引起用戶關注，并將智能機的戰(zhàn)場拉到了2000元以內，如果互聯(lián)網(wǎng)后來者還在這個陣地里打轉，已不會再有太大機會。
最好的方式就是再“降緯”，繞開2000元、比拼供應商名聲和元器件配置的戰(zhàn)場，再圈出一個新的戰(zhàn)場來比拼。丁秀洪的策略是，模糊元器件供應商品牌的比較，把戰(zhàn)場拉到1000元以內，再來比拼性價比。
事實上，這也是聯(lián)發(fā)科與高通不同產業(yè)生態(tài)的競爭。小米選擇了在高通陣營中，做品牌、做高性價比；大可樂則選擇做聯(lián)發(fā)科陣營中的小米。與小米在發(fā)布新產品時，總是選擇最前沿，但尚未經過市場檢驗的高通芯片不同，大可樂選擇的聯(lián)發(fā)科芯片，最大的優(yōu)勢是系統(tǒng)更具穩(wěn)定性，很少出現(xiàn)死機。
此外，就是屏幕的差異化。三星以“大屏策略”從與蘋果的競爭中占到不少便宜，而在滿是4英寸屏以內的國內市場，主打5~6英寸屏的策略是否能夠使得手機創(chuàng)業(yè)的后來者取得先機？為什么是5~6英寸屏？一是，男士的牛仔褲口袋是6英寸，6英寸以內便于男士攜帶；二是，視頻、小說閱讀、游戲等在“三低”人群中使用頻率較高的服務，在大屏下有更好的互聯(lián)網(wǎng)體驗。
當然，互聯(lián)網(wǎng)人士創(chuàng)業(yè)做手機，除了在打法上“快速小股迭代”，尋找新的“降緯”戰(zhàn)場外，最重要的是強化自身品牌。品牌是消費電子類產品競爭的保護屏障，沒有品牌，沉淀不了用戶，就很容易被大廠商，以及市場攪局者吞噬。
小米的品牌傳播抓住了“發(fā)燒友”，行業(yè)的意見領袖往往能形成自發(fā)的傳播鏈條，節(jié)省宣傳成本。而除了從高到低的鏈式傳播之外，“三低”人群所形成的網(wǎng)式傳播，雖沒前者在傳播上產生迅速，但卻更加結實、穩(wěn)定。而對這一塊族群的滲透，則留給了更多的手機創(chuàng)業(yè)者。
